①細致化的醫院服務，如住院一條龍服務，高質病人入院有專人陪護，展今病人出院醫生和責任護士送到大門口；病人過生日，醫院送上鮮花；病人出院我們電話跟蹤回訪，高質征求意見，展今繼續提供幫助等。醫院
②拓展亞急性、高質慢性病、展今長期照顧等面的醫院病患，重視特需服務，高質長期照顧指老年癡呆、展今長期臥床、醫院四肢癱瘓的高質病患。 現在到醫院就醫的展今患者，不全是有明顯癥狀的傳統意義上的病人，越來越多的亞健康人，甚至健康人也到醫院看醫生。如何更好地認識這部分人的需求，滿足這些需求，是傳統醫療服務遇到的新問題。不僅如此，還要把患者雖有需要，但還沒有意識到、沒有提出來的需求找出來，然后更有效地滿足它。
③關注創造大部分利潤的小部分患者，每一個患者不一定都能給醫院帶來利潤，有的患者帶給醫院的是虧損。我們要將這類患者控制在一個合適的比例。盡管大部分患者創造的利潤較少，或者不創造利潤，但可以提升醫院的人氣，增加市場份額，有助于提高患者對醫院的信任程度，擴大醫院的知名度，并可以引起醫院無形資產的增加。
④營兼顧醫保不給付的項目，例如護膚美容、整型外科、高壓氧治療、近視開刀、口腔治療中心等等。
⑤不定期邀請住院病人親屬看望病人，給病人一個親情化關愛。多方面體現醫院人性化、專業化的服務理念。
醫院服務態度一直是醫院績效考核的一個重要指標。
世界醫學教育聯合會《福崗宣言》就提出：所有醫務人員必須學會交流和處理人際關系的技能，缺少共鳴（同情）應該看作與技術不夠一樣，是無能力的表現。
按照美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者阿羅的理論，衛生服務不同于一般商品市場：
一是存在供需雙方信息的嚴重不對稱性。
患者由于缺乏專業知識，對自己的病情并不了解，他們為了早日康復，將會對供方即醫生和醫院言聽計從。作為供方的醫生掌握專業知識，他可以為病患治病，當然也知道如何為患者提供服務，從而獲得更多的酬金；而同樣作為供方的醫院，由于有醫院建設和給員工發獎金的壓力，也希望患者越多越好，患者花的錢越多越好，因此存在誘導消費的傾向。
二是購買醫療衛生服務或產品存在著不確定性。
一個人多久會得病，得什么病，得病后怎樣進行治療，治療效果如何，看病要付多少錢，患者有時并不清楚。
著名品牌營銷專家于斐老師指出，發生的絕大部分醫患糾紛其實不是醫院醫療技術水平、醫療質量方面的問題，而是醫患溝通不夠，醫院服務不到位引起的。醫院應該摒棄傳統等人上門的被動，創造積極開放的現代服務理念，主動出擊，有意識的整合自身資源針對性的開展公關宣傳活動，走個性化、精細化服務路線，同時運用差異化手段，結合自身專科特點和現有人力、設備、環境等因素，抓好全程服務管理。做好特色經營，形成口碑。
世界醫學教育聯合會《福崗宣言》就提出：所有醫務人員必須學會交流和處理人際關系的技能，缺少共鳴（同情）應該看作與技術不夠一樣，是無能力的表現。
另有一項對住院患者進行的需求問卷調查表明，83%的患者希望醫務人員能詳細地告知病情狀況、治療方案及其注意事項，78%的患者希望出院后有追蹤和隨訪服務，76%的患者希望醫務人員能經常巡視病房，70%的患者希望醫務人員能介紹出院后疾病的自我保健知識，48%的患者希望曾患有同種疾病的康復患者能交流抗病經驗。
調查結果不但說明了患者的期望和需求，也從另一方面反映出目前我國醫院人性化服務的欠缺之處，即在與患者溝通、全程健康維護和心理照護等方面尚亟需加強。現代醫療服務已遠遠超出對疾病診斷和治療的傳統病種質量范疇。
2018年7月中旬，徐州醫科大學附屬醫院在全院范圍取消加床后打響了國內公立醫院轉型發展“第一槍”——宣布全院削減1000張床位，實現全院零加床。為此，徐醫附院制定了周密的運行方案和保障措施，充分運用信息化手段，出院一位加床病人隨即取消一張加床，直至全部清空。這樣，通過合理調節績效杠桿，保證了全院診療運行良好，同時倒逼了效率的提升，加快了床位的周轉。為什么要這么做？醫院領導的看法是，進入新時代，人民群眾對醫療資源的需求也出現了從量到質的轉變。取消加床雖然會導致醫院營收的下降，但是全院上下通過解放思想大討論，對標找差，統一思想，一致認為打造高質量的區域醫學中心，必須從量的擴張向內涵質量提升轉型，形成了不以床位多少論績效，而是以質量內涵為重點的發展理念，努力為患者提供更加溫馨的就醫環境，改善患者的就醫體驗。
顯然，削減病床數量這一開創行業“自我革命”先河的“壯舉”背后，是徐醫人對公立醫院由規模型向內涵式發展的深刻理解。緩解看病難的問題，削減加床只是看得見的“治標”，更關鍵的實現分級診療、優化醫療資源配置這一看不見的“治本”流程。
梅奧之所以做得好，是有原因的。
正如梅奧診所梅奧全球業務發展部執行董事彼得?施特萊特（Peter Streit）談到的那樣，梅奧的品牌管理密碼，只因做到了“讓患者滿意，并口口相傳”。
不久前，網絡上有一位為患者彈鋼琴的醫生火了。北京朝陽醫院一名麻醉科醫生，利用業余時間為患者彈奏鋼琴。“‘醫者仁心’一方面應該全力以赴挽救病人的生命，治好他們身體上的疾病，另一方面，也要最大限度使他們心情舒緩，精神愉快。”
醫生彈奏鋼琴，似乎和醫療服務不搭邊，但正是這種看似“跨界”的服務，很好地引起了患者共鳴。
當前，有不少醫院在品牌策劃、定位、文化建設、營銷管理、價值觀等存在諸多不足，如以顧客為中心的服務產品設計遠遠落后于顧客的需求，品牌整體策劃、開發更不適應醫院發展的要求；醫療服務產品的價格多樣性欠缺，未能很好適應不同層次顧客的需求；品牌傳播單一，營銷被動，管理雜亂。
鑒于此，醫院管理者應重新審視醫院品牌建設狀況，著手制訂科學的醫院品牌規劃，逐步實施醫院品牌的現代化管理，以提升醫院的核心競爭力，保持自身的可持續發展。
一個醫院的軟實力，源自醫院推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是醫院組織中的集合性知識（collective learning），醫院的軟實力有三個基本特征：提供了進入多樣化市場的潛能；應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；應當是競爭對手難以模仿的能力。
著名品牌營銷專家于斐老師在上海交通大學講授《新時代醫院文化與品牌建設》時指出，現階段可以把醫院的品牌營銷分為三個時代：
一個是提供醫療設備，技術優勢、專業能力為患者服務的營銷1.0時代，這主要是通過醫院多年的經驗積累和豐富資源針對患者醫療需求提供專業化服務。如今，我們已進入信息化時代，患者的精神滿足與情感需求日益強烈，而且他們掌握著五花八門的大量信息，對服務價值的認知和對品牌形象的認同提高到一個新的層次，因此，追求獨特的市場定位，以患者為中心，與他們建立一對一的緊密互動關系，不僅提供診療服務的技術功能，更為患者提供人性化層面的情感價值，在每一個環節力爭創造更多個性化尚未被滿足的需求，把其文化基因不斷的培植，從而在患者心智中建立一種情感共鳴，打上情感愉悅的烙印，以獲得整個社會體系的普遍好感和口碑。因而，這也就是醫院營銷2.0時代鮮明的特征。
隨著中國經濟的持續發展和患者需求的多元化結構，我們迎來了醫院營銷3.0時代。
這是一個充分強調價值，主客觀相互融合，強化服務量的積累和質的提升過程中進行資源重構的價值創新，它需要不斷引領創造患者個性化消費需求，并強調以醫院之間共同的價值體系和社會責任，企業公民、個人參與等融為一體的深層次情感價值的再造，其具體形態上往往從醫院的愿景與價值觀入手，著眼于與患者的滿意度，不斷挖掘市場需求的亮點和社會道德價值層面的熱點，關注社會，關愛民生，全員營銷并通過新的經營手段和營銷方式推動社會和諧進步。
事實告訴我們，一個沒有頂層設計的醫院肯定走不遠，他們會因為對戰略規劃的誤讀和急功近利的思維模式付出代價。因此，醫院要形成全新醫療傳播通路，建立全方位客戶服務體系。醫院品牌塑造和營銷是一對互為依附又互為作用的孿生姊妹，直接關系到醫院的生存空間和醫院的興衰。沒有行之有效的營銷，醫院的品牌無從談起，沒有品牌的醫院，醫院的營銷必定滯塞。醫院的成功必定是醫院品牌塑造和營銷策略的統一成功。
科特勒指出，品牌最持久的吸引力來自品牌所蘊含的文化，這也是知名品牌之所以能深入人心的魅力所在。一般來說，通過建立在美譽度和良性溝通上的互動宣傳、口碑效應、故事傳播等多種手段在細分化原則下能強化他們對醫院和服務的認識，從而在醫院和患者中形成親和力，用無形的溝通聚攏起心靈上的互動，從而形成認識感受上的一致性，穩定并拓展消費群，延長醫院由品牌美譽度積淀帶來的生命周期。
《人民日報》說過，衡量一家醫院的醫療水平高低，不僅要看技術指標，更要看人文指數。醫院應主動適應社會需求的新變化，提供更高品質的醫療服務……
