曾有基層醫院領導問，基層機構績效“于老師，醫療現在的何做好高基層醫院處于什么樣的情況？”
我的回答是“三個一”，“一個現狀”、管理“一個問題”和“一個出路”。基層機構績效
這“一個現狀”其中就包括了“三高一低”的醫療情況，即當今各項支出成本高、何做好高宣傳推廣成本高、管理消費者覺悟高，基層機構績效營銷水平普遍低。醫療
“一個問題”是何做好高指現在眾多基層醫療機構普遍存在經營高度同質化已經讓消費者產生了高度的審美疲勞。
“一個出路”則是管理指要變經營管理上的審美疲勞為審美創新，為此必須在戰略定位、基層機構績效戰術整合上重新做出布署，醫療做好績效管理，何做好高有效的喊出自己差異化的聲音。
在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經取代了變革管理，并且已經成為醫院重要的核心競爭力。因此，必須善于將醫院文化與醫院績效融合，建立起符合市場需求和醫院要求的高績效醫院文化系統。而高績效文化的醫院必然能夠順利渡過寒冬，成長為卓越的行業領導者。
所謂高績效文化，其核心價值觀必然是圍繞追求優秀績效的，例如IBM的力爭取勝、華為的追求完美；而文化的其他價值判斷，如什么樣的員工是優秀員工、什么樣行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績效來展開。相應的，醫院的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會以高績效為導向進行設計。
所以，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會自動自發的設法提高個人能力以提升績效，組織會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據績效而非領導者的主觀判斷。當高績效文化成為醫院內的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，醫院的組織結構調整、流程優化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。
當今，在互聯網、大數據等已經成為社會通用基礎設施的背景下，醫院需要用互聯網思維對市場、患者、技術、醫院價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視，因為中國的許多醫院尚未具有真正意義上的核心競爭力，主要體現在5個方面：
1、核心價值觀能力；
2、營銷變革力；
3、戰略洞察力；
4、計劃控制力；
5、組織適應力。
以往我們對醫療事業的發展往往從專業、技術或人才管理的角度進行著重強調，但實際上醫院與醫院競爭實際上是綜合實力的競爭。在近些年的醫院發展中，醫院在硬件建設上已初具規模，而軟件建設仍比較滯后。醫院改革走的基本是一條高投資、高消耗、低產出的粗放經營型道路。
隨著我國市場經濟體制的進一步完善和醫療保障制度的實行，醫院必須實行低耗、高效的集約管理，通過挖掘潛力，加強管理，優化結構，提高質量，使醫院走優質、低耗、高效的質量效益型發展道路。
那么，現今的醫院該如何挖掘自身潛力，在追求可持續發展道路上亮出自身特色呢？
著名品牌營銷專家于斐老師認為：未來醫院運營優化將成為中國醫療領域新的加速器。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃：
一是對醫院的品牌競爭力進行全面規劃和打造。
品牌競爭力實質上體現醫院的競爭力，是指醫院品牌擁有的，區別或領先于競爭對手的獨特能力，以及能夠顯示醫院的醫療技術、品質和服務，并引起患者的品牌聯想而促使其前來就醫的的能力。對于患者來說，醫院的核心競爭力就是可以感知的實在利益，而品牌競爭力就是這種利益的最佳表現形式。
● 品牌競爭力具有不可替代的差異化能力，是醫院所獨具的，是競爭對手很難甚至無法模仿的；
●品牌是醫院最重要的資產，具有較高的認知品質，統領其他所有的競爭能力，處于核心地位，能夠使醫院保持盈利能力和獲得超額利潤的品牌溢價能力；
● 品牌競爭力是醫院長期發展積淀下來的，一般不會因為外部環境的影響發生質的變化，具有持續性和非偶然性；
● 品牌競爭力具有延展性，能夠使醫院具有擴張潛力和構建競爭壁壘的能力，需要進入者花費巨資，或者提供特殊服務才能實現顧客對品牌的忠誠；
● 品牌競爭力還是一種集合能力，是醫院內部不同能力的集成組合，具體包括品牌核心力、品牌輻射力、品牌創新力、品牌生命力、品牌文化力、品牌領導力等。
從品牌競爭力的特征來看，品牌競爭力是在醫院經營過程中形成的，是醫院內外環境共同作用的產物。它是一種比較能力或比較綜合力，主要體現在市場的占有能力、創造價值和利潤的能力以及創新發展的能力。
醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。
因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。
二是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略。
在各職能部門中的執行規劃和執行行為指導，有效地運用相關管理效能，保證醫院戰略目標的實現。
比如醫院經營管理戰略、財務管理戰略、市場營銷戰略以及人力資源戰略等。各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐，猶如“牽一發而動全身”；所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等，在職能戰略的規劃中特別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性，達到考核的結果出績效的目的。
很顯然，對一位醫院領導來說，光掌握優勢是不夠的，還必須把握趨勢，切切實實做好績效管理。
什么是績效管理？
績效管理就是對員工、團隊或部門的行為以及結果進行計劃、評估及改善的管理過程。
實際上它超越了傳統意義上的績效評估的概念，績效評價只是績效管理的一個重要部分，績效評價將與績效目標的設定、績效輔導、績效反饋和應用一起構成醫院績效管理的全過程。傳統的績效評估辦法有時會是主觀的，憑印象和武斷的，難于對員工的行為和結果有全面而客觀的評價。其中受人為因素的影響較大，而且各種評估是事后的結論，常常反饋不夠及時，難于引導職工及時地調整、改進自己的行為。
而績效管理是一種提高員工的績效和開發團隊、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想，是具有戰略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助醫院組織實現其績效的持續發展，促進形成以績效為導向的組織文化。
關于醫院績效評價的標準，除了要具備醫療系統自身特有的績效指標之外，1995年英國學者芬維克和福林提出了4E指標（經濟Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）。
4E指標是對組織績效衡量指標具體化的探索，因為易于操作，在組織人力資源管理中得到廣泛運用。醫院可以結合自身的特性加以整合，制定適合自身特點的績效衡量指標。這樣醫院的績效指標就整合為：
醫院服務態度一直是醫院績效考核的一個重要指標。
按照美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者阿羅的理論，衛生服務不同于一般商品市場：
一是存在供需雙方信息的嚴重不對稱性?；颊哂捎谌狈I知識，對自己的病情并不了解，他們為了早日康復，將會對供方即醫生和醫院言聽計從。作為供方的醫生掌握專業知識，他可以為病患治病，當然也知道如何為患者提供服務，從而獲得更多的酬金；而同樣作為供方的醫院，由于有醫院建設和給員工發獎金的壓力，也希望患者越多越好，患者花的錢越多越好，因此存在誘導消費的傾向。
二是購買醫療衛生服務或產品存在著不確定性。一個人多久會得病，得什么病，得病后怎樣進行治療，治療效果如何，看病要付多少錢，患者有時并不清楚。
著名品牌營銷專家于斐老師指出，發生的絕大部分醫患糾紛其實不是醫院醫療技術水平、醫療質量方面的問題，而是醫患溝通不夠，醫院服務不到位引起的。醫院應該摒棄傳統等人上門的被動，創造積極開放的現代服務理念，主動出擊，有意識的整合自身資源針對性的開展公關宣傳活動，走個性化、精細化服務路線，同時運用差異化手段，結合自身專科特點和現有人力、設備、環境等因素，抓好全程服務管理。做好特色經營，形成口碑。
很長一個時期以來，許多醫院把擴大外延規模、增加投入、上新項目作為醫院競爭的主要方式，雖然醫院規模建設取得較快的發展，但同時也帶來了高精尖設備大戰，以致于醫療費用高漲，儀器設備資源浪費等負面效應，不和諧現象屢屢發生，“看病難”、“看病貴”愈演愈烈，醫患關系日趨緊張，加上醫藥購銷中不正當交易行為等醫療腐敗滋生的蔓延，成為突出的社會問題。
