回首2022年前三季度，提升對于私立醫(yī)療機構來說，科室今年同樣是年度非常有挑戰(zhàn)的運營之年，相信很多機構已經(jīng)感受到層層逼人的營收“寒氣”。
無論面臨的到點是“保生存”，亦或是提升“求提升”，無疑對私立醫(yī)療機構的科室營收能力都提出了更高的要求。
科室作為私立醫(yī)療機構最常見的年度基礎運營單元，其營收能力直接關系到醫(yī)院整體業(yè)績目標是營收否能夠按計劃達成。通常醫(yī)院的到點次年整體經(jīng)營目標設定，多在11月份前后基本敲定，提升目的科室是為了使各部門圍繞既定目標，來預留充足的年度研討和調(diào)整時間，最遲在12月中旬就通過審核審批，營收且具備了完善執(zhí)行計劃。到點
今天，我們就聚焦于科室運營層面，結合唐閣健康過往運營咨詢及托管服務項目案例，來探討如何實現(xiàn)營收的持續(xù)且穩(wěn)定的增長。
1、指標到科室后，需要充分論證與科學分解
這一步雖是常規(guī)動作之一，但我們見過太多“版本”的指標分配計劃，看似容易，卻恰恰是很多人容易忽視或不夠重視的關鍵點，需要留意以下幾點：
1）不是簡單的數(shù)字拆解，600萬的科室目標每個月完成50萬的做法，不可取。
2）一定要仔細再仔細回看歷史數(shù)據(jù)，注意同比變化及背后信息，摸索潛在規(guī)律，例如春節(jié)、寒暑假等特殊時間段對業(yè)務是帶來增量還是放緩？
3）摒棄“拿來主義”，別的科室怎么分解可以借鑒、醫(yī)院模板也可以應用，但不是照搬照抄，要有自己的靈魂和思想。
4） 熟悉收入結構，能夠解讀收入構成的表象和背后邏輯，這是保穩(wěn)定、求增長的關鍵出發(fā)點。例如大部分體檢業(yè)務中團檢是“雪中送炭”，中高端個檢是“錦上添花”。
2、發(fā)揮團隊力量，發(fā)掘潛在增量
目標分解完成后，運營負責人一定要組織科室團隊進行深入研討，唐閣健康建議這個過程不低于三輪，且主要成員全程參加，定稿后全科室進行普及。這一輪重點集中在三個方面：
一是識別增量來源。結合整體營收目標設定較當年的增加幅度，判斷既有服務體系對明年增量的貢獻占比，需要研究從哪一個核心營收產(chǎn)品繼續(xù)深挖，用什么方法？是否有效？是否需要新增產(chǎn)品或是項目等等，這需要集體的智慧。
二是風險評估。結合過往情況進行分析，原來的支柱收入今年是否有潛在影響，例如高技術壁壘的核心專家/團隊是否穩(wěn)定？靠線下活動創(chuàng)收的產(chǎn)品受到疫情的影響有多大？耗材供應是否存在不穩(wěn)定和過度依賴單一廠商情況？
三是替代方案。結合一二兩個層面的剖析，需要對潛在風險因素的影響進行預判和有效管控，提前考慮和設計替代方案，有時替代方案不僅是一種，核心要點是能夠快速響應且相對有效。
3、計劃詳實
戰(zhàn)略層面決定方向是否正確，戰(zhàn)術層面決定執(zhí)行效果，營業(yè)收入的增加基本切入點一是提升平均客單價，二是增加客戶數(shù)量。
圍繞營收目標設定的年度運營計劃，是一年工作的提綱、是檢驗計劃有效與否的依據(jù)。各科室業(yè)務特點不盡相同，這里不再贅述具體計劃。
但有三個關鍵點是容易影響計劃推進節(jié)奏和效果的，需要注意：
1）財務預算支持需要及時到位，如市場投放費用、活動費用等；
2）新增設備、耗材采購要及時匹配計劃進度；
3）人員配置增加需要準時到位；
這些涉及橫向部門的支持和聯(lián)動，在科室層面關聯(lián)計劃中建議提前與相關部門溝通，了解協(xié)作所需時間、步驟等，做到針對同一計劃目標的信息對稱。
4、緊盯收入同時，不忽視利潤
科室的營收表面看似是要達成收入目標，大家往往將注意力集中在營業(yè)額上，卻忽略了利潤率。一個科室年收入1000萬，毛利率18%，另一個科室年收入600萬，毛利率35%，對于醫(yī)院的貢獻來講并不是表象所呈現(xiàn)的。
完成既定收入目標是科室齊心協(xié)力所向，但不可單純?yōu)榱俗非笫杖攵鲆暳死麧欂暙I。這一點不僅是科室運營層面，醫(yī)院市場部、運營部等同樣需要高度關注。例如：增加市場投入費用增加1000萬，帶來收入增加2000萬，1:2的投產(chǎn)比并不高，需要看利潤、看對醫(yī)院整體影響，是不是真正想要追求的，從而進行適當選擇。
綜上，今天提到的內(nèi)容可以由下方的象限圖進行概括。從整體年度目標分解、計劃制定，到具體推進落實，這是一個多次PDCA的過程。
來源：唐閣健康
作者：趙志廣
