文：菲爾．羅森維格（Phil Rosenzweig）
光環效應如何影響公司文化？
公司文化常被認為是商業影響企業績效的重要因素。同樣地，造神對於公司文化的企業重要性也有各種傳聞逸事。當然，何達環效在思科和艾波比身上發生的成卓故事，也出現在其他公司。越績應一九八二年的效答先避泰諾（Tylenol）事件，有七個人因為吃下含有氰化物的案首膠囊致死，雖然死亡事件僅限於芝加哥地區，免光但是商業嬌生公司（Johnson & Johnson）還是採取史無前例的作法，將泰諾從全美商店下架。造神雖然這次的企業下架行動損失一億美元，卻為嬌生公司贏得各方讚譽。何達環效
嬌生公司怎能如此迅速採取果斷的成卓應變措施？執行長詹姆斯．柏克（James E. Burke）說：「企業文化。當泰諾悲劇發生時，越績應是企業文化凝聚大家的向心力。如果沒有企業文化，我們不可能如此有效率地處理這次危機。」按照柏克的說法，嬌生公司有幸依靠強健的企業文化，才能安然度過這次危機。只有嬌生公司的員工認同公司對於顧客的健康、做對的事和坦白正直的經營理念，才能夠採取迅速、協調的行動。
泰諾和嬌生公司的故事確實很吸引人，但是任何事情背後都可能有一篇動人的故事。如果要證明公司文化對企業績效有重大影響，就必須蒐集各家公司資料，並且歸納出類型。哈佛商學院的約翰．科特（John Kotter）和詹姆斯．海斯凱特（James Heskett）曾進行過這類研究，且於一九九二年出版《公司文化與績效》（Corporate Culture and Performance，暫譯）一書。
科特和海斯凱特對強健公司文化的定義是：「所有的經理人擁有相同的價值觀和做事方法。」這些公司應該擁有「一種風格和一種做事方法，能夠凝聚內部、對共同目標有強烈使命感、士氣昂揚，而且行為一致，不受規範和官僚體系的羈絆。」這是重點——具有強健文化的公司不需要層層規範和教條，因為員工擁有共同的價值觀和做事方法。
科特和海斯凱特首先檢定「強健文化」和高績效的關連性。他們如何衡量「文化的強烈」？衡量公司文化的方法是否能避免光環效應的影響？未必。他們只是要求經理人根據一到五的量表，衡量自己公司文化的強度。當然，結果就是文化強度和績效具有正相關——正如預期的光環效應。但是，故事還沒結束。科特和海斯凱特認為，即使有強健的文化，如果無法「適合」競爭環境，還是難以產生高績效。
於是，他們檢定第二項假設：公司文化應該「適合」自己的環境。如何檢定是否「適合」？受訪者根據評分一（非常不適合）到七（非常適合）的量表作答。分析結果顯示，高績效公司的平均是六．一，低績效公司的平均是三．七。這結果符合自我評估的預期，同樣是意料中的事。當績效高時，經理人認為公司文化「適合」環境，一旦績效差，則感覺公司文化和環境格格不入。若結果不是這樣，才叫人大感意外。
科特和海斯凱特進一步了解，如果具有強健的文化很好，可以適合環境的更好，而或許能隨時間調適的最好。但是，要如何衡量文化的適應力？最佳方式便是觀察公司文化長期的演變，同時採用不受光環效應影響的觀察指標，不過那曠日廢時。於是，科特和海斯凱特假設文化適應力和兩件事有密切關係：第一是「領導力」，他們認為，強勢領導的公司應該比較能順應情勢的改變。他們詢問受訪者：「公司文化重視主管領導力的程度高或低？」然後請受訪者以七級的量表作答。高績效公司的平均得分是六分，低績效公司的平均低於四分。答案不出所料，受訪者把成功的企業歸因於傑出領導力。
第二個衡量適應力的指標是顧客導向的程度。其理由是，顧客導向的企業傾向迅速調整，績效表現較佳。這種說法不無道理，但如前述，請經理人評估自己公司顧客導向的程度，結果仍難脫光環的籠罩。結果顯示，高績效公司得分平均為六，而低績效公司只有四分。不過因為沒有顧客導向的獨立指標，無從得知究竟是顧客導向導致文化適應力強，進而影響公司績效，還是高績效公司的員工容易認為自己的公司非常顧客導向。從光環效應的角度而言，後者的可能性也很高。
儘管科特和海斯凱特的研究，在邏輯和資料正確性方面有根本上的缺失，但仍然自認為證明了公司文化和績效有因果關係。他們的結論如下：
公司文化對於財務績效有重要的影響。我們發現，企業文化如果重視重要的對象（顧客、股東和員工）和各階層主管的領導力，則績效表現遠高於沒有這些特質的公司。比較過去十一年的表現，前者營業額成長六八二％，而後者只有一六六％；前者的員工數增加二八二％，後者只有三六％；前者的股價上揚九○一％，後者為三六％；而且淨利增加七五六％，後者只有一％。
注意最後一項比較：同時關心顧客、股東和員工的公司，過去十一年淨利成長七五六％，大幅領先其他沒有做到的公司。除了關心股東報酬之外，如果兼顧其他利害關係人的權益，便可以帶來豐厚的回饋。
注意上述字眼「重要的影響」。這種結論就是科學研究的結果：如果這麼做，結果就會這樣。這項研究的結論讓人印象深刻，也可能是正確的。但是科特和海斯凱特採取的方法有先天的缺陷，使我對結論存疑。
不過基本上，我認為強烈顧客導向會產生優良的績效。在其他條件不變的情況下，企業如果傾聽顧客的聲音、擁有客製化的產品和服務、努力滿足顧客，通常會有比較好的績效表現。但是，不應該直接問受訪者：「你們是顧客導向的公司嗎？」如此得到的答案，必定受到公司績效的影響，往往只是光環效應。
衡量是否顧客導向，必須設計一些與績效無關的指標。公司文化也是同樣的情況。當然，員工如果擁有共同的價值觀，工作默契十足，則容易決策明快、合作無間。不過，衡量公司文化的強度、適應力或調適性時，如果只是詢問員工，因為員工對於公司績效已有定見，就容易失去客觀立場。此時，應該觀察的是不受績效左右的特定行動、政策和行為。
