摘要：建立科學的醫院績效考核與薪酬管理機制，不僅能夠有效調動員工的績效積極性，促進醫院核心工作任務的管理科學分解與實施，以確保醫療安全和服務質量，嘗試同時還可以加速提升醫院的分析現代化管理水平。如此先進的醫院管理理念和方法如何能在習慣于傳統管理模式的醫療衛生單位中得以順利實施與推廣，已成為很多學者與管理人員關注的績效熱點與難點。我們試想對本院不甚成熟的管理做法通過回顧性分析，以便對以后的嘗試績效管理加以不斷完善與改進。
醫院是分析一個人才、技術密集型的醫院公益性服務群體，由于行業的績效特殊性，要求各級管理人員應具有較系統的管理現代化管理理念，不斷提升科學的嘗試管理手段，真正從以經濟管理模式轉為以質量、分析安全與服務為目標的管理體系上來，使科室和員工更加重視醫療質量、重視服務、重視專業技術發展和醫患關系的改善。
一、實施雙軌考核，穩步推進績效管理體系的軟著陸
1、績效管理體系的先進科學性作用已在很多現代化企業的管理中得以驗證，然而，如此先進的管理方法如何才能被慣于傳統經濟管理模式的醫療事業單位普遍接受，特別是考核結果的應用，通過采用新的績效管理體系的同時，如何保護以往單一經濟管理時期的先進科室與員工的積極性是極為重要的。為此，我們在模擬試運行的基礎上，結合醫院的特點和戰略需要，通過反復不斷地補充與完善，采用了雙軌小步推進的辦法逐步取代了以單一經濟管理模式轉為全方位的績效考核（即在正式啟用績效考核的第一個月開始，按照績效考核結果與以往經濟考核的結果各占一定比例兌現績效獎勵，以后逐月疊加類推），以便使員工能夠逐步適應并接納新的考核分配方法，使新的績效考核體系能夠真正實現軟著陸。
2、在采用新的績效考核結果與原來的獎勵發放相結合的同時，根據醫院經濟運營狀況，考慮到因新的績效管理辦法實施可能出現的偏差而影響到部分科室的積極性，醫院另行設立獎勵基金，按照新的績效考核結果同時發放，在員工真正了解并適應了以績效考核的管理理念和形式時，其原來的獎金發放辦法也就基本過渡到了全績效考核的管理軌道上來，如此既可使新的績效考核辦法平穩取代過去的獎金發放形式，又可使醫院的績效管理得以軟著陸。
3、為解決在績效考核實施后出現的部分二類科室與一類重點科室部門之間的分配增降比例倒掛的現象，我們運用了科室分級管理的級別系數與績效管理相結合的形式加以平衡調控，按照學科的級別不同，上浮不同的比例系數，同時也極大地激勵了各專業爭創重點學科的積極性。
4、在績效考核實施過程中，采用了新的崗位評價系數，真正體現了在對醫療服務、質量管理、經濟運營和學習成長等綜合指標完成情況的考核外，又兼顧了不同崗位的責任風險、知識技能、工作壓力與環境等要素（并在醫技與臨床不同層面采用了六倍與四倍的不同系數加以平衡與協調）。
二、關鍵指標的調控與系數的權重
1、依據醫院年度發展與調控重點，確定不同考核維度并選取正、反向的關鍵指標尤重要的。我們按不同科室的特點，把對科室考核的內容分成若干維度，如臨床科室的財務維度指標.設為經濟效益與成本收益率；顧客維度指標為患者滿意度、科室道德積分與零投訴率；醫院內部流程維度指標為服務效率、管理質量；學習與成長維度指標為人才培養、科研論文、新技術與繼教培訓。對其中的財務、顧客及內部流程維度實施月考核，對管理質量和學習與成長的內容作為季度或年度考核指標。按照維度指標進行考核，既考慮了短期效益，又關注了長期發展，同時兼顧了對結果和過程的管理。
2、績效考核是一個動態的、完整的體系，在整體原則確定后，從服務效率、服務質量、經濟效益等方面，確定關鍵績效指標，既可以體現綜合質量考核情況，又能突出時代與核心目標的管理。為加快適應衛生部醫療衛生體制改革，對科室績效管理加大了對藥占比、材料支出比、平均住院日的權重系數，進一步加強了對醫藥費用過快增長或成本耗損的控制。為公立醫院藥品與醫療分開管理奠定基礎。
3、核心指標（KPI）的選擇，通常根據層級管理原則，對醫院戰略目標體系分解為醫院級、科室級、職工個人級三個層次，各指標間具有嚴密的連續性和因果關系，構成KPI體系。根據戰略目標可分解出KPI。
三、績效考核維度的設立與現狀分析
1、醫療層面的績效考核與評價
?、?、科室效益效率考核：該部分考核主要包括效益指標、藥占比、成本收益率、出院人數、病床使用率、門診人數、手術量等方面。這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能完全反映一個部門的全部績效，有待于進一步改善與優化。
⑵、客戶服務考核：該部分考核包括科室的正向激勵指標，如道德積分和病人滿意率以及反向激勵指標的病人投訴率。病人滿意度主要是考核員工日常的工作表現與行為；道德積分指病人對科室工作人員醫療水平與服務態度的認可度，是通過采集患者及家屬的表揚信或錦旗等信息為依據，可以有效促進醫患之間的溝通與和諧關系的建立。
?、?、工作質量考核：該部分考核包括醫療、護理核心制度落實、甲級病案率、院內感染率、檢查診斷符合率、報告單合格率、科室管理等方面。通過此項指標的考核，能推動科室工作目標的達成，有效的傳遞科室工作壓力，提高工作效率，以此來帶動全院工作目標的完成。
?、?、學習成長考核：該部分考核包括人才培養、科研教學、繼續教育等方面。從最后數據的收集結果反映，較為客觀的體現了科室在學習成長方面對職工的培養力度，但考核科研與論文周期需要半年，對人才培養和繼續教育量化考核有一定難度，需進一步探討。
2、職能部門考核測算內容評價
行管職能部門推行的績效考核包括：部門崗位系數與季度考核二個方面的內容，通過考核數據收集與分析是有效可行的，但因考核指標的量化面較窄，考核間隔時間偏長，還需要進一步完善與改進。
3、績效考核結果反饋
績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，還存在那些不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，建立與員工面談的制度極為重要?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
四、績效考核有待解決的問題
1、績效考核是當今國際流行的既科學又先進的管理體系，在國內醫療衛生界少有現成的經驗可循，我們在設計考核指標時，首先考慮的是科室實際指標與醫院總體目標相結合的方式，顧全的是大局，數據采集及考核方法是相對統一，而出現某些科室的測算結果升降幅度差別較大，給調控帶來一定難度。
2、員工對新的績效管理常識認知還不足，參與度不夠，及時加強對員工績效考核管理知識和技能的培訓與提高勢在必行，尤其要注重科室間指標比重的協調與平衡，注意及時有效的消除新體系對醫院發展和管理帶來的負面影響。
3、數據采集及溝通問題，就目前采用的績效考核數據的收集與測算，關鍵問題是基礎數據的準確性及被考核科室的主管與員工的溝通與互動問題，如果考核不能深入到科室的最基層，部分考核指標不是在職工充分了解的基礎上采集，其結果的有效性就存在疑慮而影響績效考核工作的順利進行。
4、由于我們實行的是原有經濟管理與績效考核雙軌制，同時還缺少強有力的績效考核信息平臺的支持，科室尚無法及時了解績效考核的相關信息和結果的有效反饋，影響了科室的持續改進效果。
5、為有利于績效考核的運營與管理，可在國家政策規定的床位與人員比的基礎上結合各自的特點，對現有人員實施合理定編，保持科室的崗位人員與系數相對固定，實現增人不增編、減人不減編，既有利于調動科室員工的積極性，又可減少現有崗位人員不足對工作的影響。
作者：刁愛麗
來源：醫管新世界
