現在，基層機構基層醫院如果找不準定位、醫療理不清思路、何打合選不好模式，造適展不能從需求結構變化的生態趨勢上進行價值鏈的創新，僅僅憑著一股主觀經驗式的圈上盲目激情，是基層機構支撐不了可持續發展的命運的。
因此，醫療醫院經營中要采用品牌戰略，何打合那就是造適展要創造出自己醫院特有的服務模式，即符合市場，生態又適合病人，圈上才能保證醫院競爭力的基層機構持久發展。所以說品牌是醫療市場競爭的利器，是何打合一所醫院乃至整個行業競爭力的體現。醫院的品牌，除了產品固有的技術含量，產品質量和價格三大要素外，還應有專家知名度、專科特色、高精尖儀器及技術水平等要素形成的無形資產，包括醫院的社會信譽度高、專家知名度高、人群中口碑好等等。
為此，現階段醫院尤其要做好營銷對于組織目標的長遠價值，為營銷策略提供消費者洞察，建立體驗效果的量化標準，在倡導人文氣息和人文精神的同時尋求特色發展。
著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為，現在許多基層醫院正在遭遇后危機時代，有不少醫院領導缺乏魄力、想象力、創造力，如今社交媒體和大數據正在改變醫院的營銷方式，從競爭導向轉入用戶導向。必須建立戰略性思考平臺，是進行量的擴張還是質的提升，需要從可持續發展方面進行協調，在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃：
一、對醫院的品牌競爭力進行全面規劃和打造。
品牌競爭力實質上體現醫院的競爭力，是指醫院品牌擁有的，區別或領先于競爭對手的獨特能力，以及能夠顯示醫院的醫療技術、品質和服務，并引起患者的品牌聯想而促使其前來就醫的的能力。對于患者來說，醫院的核心競爭力就是可以感知的實在利益，而品牌競爭力就是這種利益的最佳表現形式。
● 品牌競爭力具有不可替代的差異化能力，是醫院所獨具的，是競爭對手很難甚至無法模仿的；
● 品牌是醫院最重要的資產，具有較高的認知品質，統領其他所有的競爭能力，處于核心地位，能夠使醫院保持盈利能力和獲得超額利潤的品牌溢價能力；
● 品牌競爭力是醫院長期發展積淀下來的，一般不會因為外部環境的影響發生質的變化，具有持續性和非偶然性；
● 品牌競爭力具有延展性，能夠使醫院具有擴張潛力和構建競爭壁壘的能力，需要進入者花費巨資，或者提供特殊服務才能實現顧客對品牌的忠誠；
● 品牌競爭力還是一種集合能力，是醫院內部不同能力的集成組合，具體包括品牌核心力、品牌輻射力、品牌創新力、品牌生命力、品牌文化力、品牌領導力等。
從品牌競爭力的特征來看，品牌競爭力是在醫院經營過程中形成的，是醫院內外環境共同作用的產物。它是一種比較能力或比較綜合力，主要體現在市場的占有能力、創造價值和利潤的能力以及創新發展的能力。
醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。
因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。
二、以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略。
在各職能部門中的執行規劃和執行行為指導，有效地運用相關管理效能，保證醫院戰略目標的實現。
比如醫院經營管理戰略、財務管理戰略、市場營銷戰略以及人力資源戰略等。各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐，猶如“牽一發而動全身”；所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等，在職能戰略的規劃中特別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性，達到考核的結果出績效的目的。
現階段醫院經營與管理，很重要的任務是如何處理好醫患關系，為患者創造生存的價值。齊全的設備、舒適的環境及周到的服務，除了彰顯醫院的形象外，如何讓患者在解除生理疾病的同時給予心理上的充分滿足。讓他們強烈感受到被別人需要時的理念支撐，接受診療的同時更能體驗到來自內在精神的強大動力。而后者恰恰需要醫院不光光給患者救死扶傷，有時更需要醫院以人為本創造一種價值。
著名品牌營銷專家于斐老師認為，醫院所有營銷工作的出發點，就是要把著眼點聚焦在患者身上，關鍵是如何避免醫院進入市場后消費者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠，doubt懷疑）。
一般來說，通過建立在美譽度和良性溝通上的面對面宣傳、口碑效應、上門回訪等多種手段在細分化原則下能強化他們對醫院和服務的認識，從而在醫院和患者中形成親和力，用無形的溝通聚攏起心靈上的互動，從而形成認識感受上的一致性，避免對醫院商業味的排斥形成的逆反心理，穩定并拓展消費群，延長醫院由品牌美譽度積淀帶來的生命周期。為此，基層醫院需在以下幾個方面狠下功夫：
一、塑造誠信，優化形象
在互聯網背景下，服務價值的創造日益走向社會化和公眾參與，醫院與患者間的關系趨向平等、互動和相互影響，互動的目的就是要黏住患者。只有抓住了患者的興趣點，才能引起關注、引發共鳴和參與，才能黏住患者。只有黏住了患者，才能在患者的參與和互動中傳播經營理念、引導市場。所以，互動和參與只是黏住患者的手段，目的是要傳播理念，影響市場和患者。
以前人們形容我們的醫務人員？——“白衣天使”，這是何等的評價？
因此，基層醫院應該做到主動宣傳自己，制造話題和開展多種形式的健康主題活動，并通過網站、海報、櫥窗、宣傳欄以及以社交網絡如微博、微信、視頻等新型信息與患者一起分享，醫院管理者要十分重視醫患之間相互溝通；應該在醫療或咨詢過程中，治療方案、用藥檔次、服務費用等都與病人進行交流探討；應該做到醫患雙方處于信任、透明的環境中，真正提高社會對基層醫院的綜合滿意度。
當前，醫院要發展，要壯大，要盈利，關鍵要從“以治療為本”轉型到“以病人為本”上來，對此，醫院上下應迅速轉變觀念，面向社會，面向街道，面向社區，樹立人本意識。
自2005年10月我在《醫藥經濟報》開設第一個專欄“醫院營銷——于斐專欄”以來，至今我的幾百篇實戰型文章已分別在國內眾多知名媒體發表和報道，同時我還應邀作了上百場醫院營銷與管理的實戰演講，受到了社會各界的普遍好評。從中我發現了一個道理，就醫院而言，必須做好生態圈營銷，而且越快越好。
何謂生態圈營銷模式？
就是以跨界整合思維，建立創新的運營生態系統，精準洞察需求、精細聚焦服務、精益系統謀劃，堅持價值創造原則、無縫對接原則、持續優化原則，把產品單一的服務模式轉變為協同互動價值最大化模式，以實現醫院組織平臺化、服務極致化、收入多元化等。
臺灣模式一直為亞洲的樣板之一。從整體上來看，其中最具競爭特色的，就是對生態圈的構建極為成功。臺灣的醫院生態圈運作模式，在以下三方面做得最為成功，值得中國國內的民營醫院借鑒：
1、以醫護人員及職工為核心，構建了員工生態圈。臺灣的醫院管理，在人本文化上很注重員工的需求及成長，通過正面價值觀及人本文化，倡導團隊力，形成了良好的員工群體生態圈，使每一位醫院員工都有很強的歸宿感、榮譽感，對醫院的忠誠度極高，我們會發現，臺灣的很多醫院員工都是工作10年以上，并實現以老育新，形成了穩定、和諧的員工生態圈。
2、以患者及家屬為核心，構建了客戶生態圈。臺灣的所有醫院，均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗，一些中大型醫院，甚至把醫院打造成一個便利綜合體，吃喝玩樂樣樣齊全，在醫院里看到電影院、咖啡廳、商場等等，一點也不奇怪，體驗式就診陪診設計，大大提升了客戶的滿意度及粘性，使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫院列為長期甚至終身就診醫院。
3、以小區及街道為核心，構建了社區生態圈。臺灣的很多醫院，鑒于政策原因，在營銷上都是以社區經營為主導，每家醫院都設立了健康促進中心，重點就是對區域內社區進行整體健康管理及指引，并立體化、系統化滲透到小區居民的日常生活中，使健康主題，成為市民吃、穿、住、行外的第五大生活主題，共同構建了社區生態圈，這種蓄水池式的社區經營模式，保證了區域內的居民會最大程度選擇該醫院就診。在提升客戶滿意度的同時，增強客戶對醫院平臺的整體依賴性，從而達到對客戶閉環、終身管理的經營目的。
二、打造特色，專科服務
發揮基層醫院服務上佳、專科特色、機制靈活等特點。
在日本，無論是醫生辦公室內的病人名單上，還是病房的病床床頭卡，都只有病人的名字而沒有病人所患的病名。即使是在做檢查的醫護人員面前，也盡量做到減小病人身體的暴露面積.
病人從進病房那一刻起，責任護士就有詳細的病房介紹、住院注意事項和護理服務項目等入院服務，并提供住院手冊。在專業性醫護服務之外，病區還有一支具有文化素質、年輕女性為主的事務員隊伍。事務員工作最大一個特點是陪護在病人身邊，隨時為病人服務。
原衛生部副部長黃潔夫說過：要激勵醫務人員在醫療市場中創新醫療服務模式。
