導讀
一家門診的口腔成功，拋開運氣因素，門診至少 70% 是業績因于營思因為來自老板；而一家門診的失敗，同樣拋開運氣因素，去根則 100% 歸因于老板。本原總結來說，老板路門診無論成功與否，口腔老板的門診認知和經營能力將決定門診未來發展的生死。
對于口腔門診老板來說，業績因于營思各部門的去根設置配置，人效的本原標準制定，各項一二級指標的老板路要求，客戶的口腔經營，資源的門診調度分配，各項費用的業績因于營思管控，資金獲取和使用的合理安排，醫療的風險控制，財務目標的實現，都屬于經營范疇之內。
有些口腔門診明明收入和利潤不錯，卻總感覺沒賺到錢或錢不夠用，甚至因為虧損和現金流枯竭而崩盤猝死，其背后的原因成本失控和現金流失，就是門診老板經營能力糟糕的表現。
因此，一家口腔醫療機構，經營的好不好？看門診老板的認知和經營能力就知道了。
一般而言，門診老板的認知和經營能力主要體現為：業務能力，商業感知，管理能力，戰略能力
業務能力：在口腔行業，雖然醫療技術，是門診創業的背景，但門診經營者還必須是門診業務的一把好手，一個不懂業務的門診經營者是沒有標準，對業務的水平做出判斷，更沒有辦法對門診業務提出要求，盈收的好壞只能任由醫生隨意經營，基層口腔門診，生存與發展的基礎，雖然靠的是診療技術與客戶口碑，但對門診業務不熟悉，或根本是個外行，其門診經營就無從談起。
商業感知能力：商業感知往往脫胎于業務能力，它是一種天賦或是被市場倒逼訓練出來的一種直覺，商業感知好的門診經營者來說是一種善斷，從行業趨勢變化到盈利模式，從目標取舍到業務常識，每一個業務模塊決策基本都是準確靠譜的。商業感知好的經營者有一個重要特征，就是具有很強的商業底層邏輯思維，商業底層邏輯思維清晰的經營者，往往能看到大家看不到的趨勢，做出大家意想不到的商業決策。
管理能力：一個上了規模的口腔門診，其經營者是必須具備管理。管理的作用是服務與維護，經營發展是一個建立授權和管控的體系，是建立價值標準和考核機制，鎖住權，責，利管理的上限，是管成果下限，是管成本。管理是服務于診療業務發展，是管事，管能力，管價值鏈，是為醫療業務制定結果的標尺。門診經營者過于強調業務執行，忽視了管理能力的提升，使得醫療機構在處于高速奔跑狀態，卻遭遇了手忙腳亂的處境，最后難免被自己沒系好的鞋帶絆倒，引發事業發展受阻。
戰略能力：為什么口腔門診老板既要懂業務也要懂戰略呢？這是因為如果我們不懂戰略，也不了解組織。那在安排業務時，什么時候？在什么情況下做？具體要怎么做？分幾步走？需要怎樣做的才能實現？好的戰略，是建立在對門診經營的能力，基因，資源，團隊及競爭環境的深入客觀了解的基礎上。所以，戰略這個事切忌有遠見而無支撐。如果，只是簡單的判斷做了有什么好處，能得到什么，那所有的人都能做戰略。
放眼當下，40年來的口腔行業發展紅利基本已經被消耗的差不多，甚至在局部上還有透支的。一座座巨頭大山站起來了，各項商業成本被市場的競爭烈度抬到高得離譜。時代變了，已經不再是過去那個粗放的各自發財的黃金時代了，各行各業都會越來越聚合化，只是聚合程度不同而已。
在這種局面下，運氣的成分越來越高，同時運氣也只會屬于綜合能力強的優秀老板。現在的商業的一場屬于精英的游戲，是不是精英并不取決于你的出身背景，而取決于作為老板的個人素質和能力水平。
來源：齒萌咨詢
