醫(yī)療行業(yè)是基層經(jīng)營(yíng)一個(gè)特殊的服務(wù)行業(yè)，其特殊性體現(xiàn)為技術(shù)含量高、醫(yī)院人文含量高。管理
也就是策略說，醫(yī)療是基層經(jīng)營(yíng)一個(gè)高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)、醫(yī)院高奉獻(xiàn)、管理高情感的策略服務(wù)行業(yè)。
眾所周知，基層經(jīng)營(yíng)患者是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的“終極投票者”，決定了醫(yī)院創(chuàng)造的管理價(jià)值、品牌資產(chǎn)能否得現(xiàn)。策略當(dāng)前，基層經(jīng)營(yíng)我國(guó)醫(yī)療行業(yè)最大的醫(yī)院短板是服務(wù)質(zhì)量跟不上，“軟件”與“硬件”不相匹配。管理
一般來說，基層醫(yī)院經(jīng)營(yíng)工作的出發(fā)點(diǎn)，就是要把著眼點(diǎn)聚焦在患者身上，關(guān)鍵是如何避免消費(fèi)者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠，doubt懷疑）。因此，通過建立在美譽(yù)度和良性溝通上的面對(duì)面宣傳、口碑效應(yīng)、上門回訪等多種手段在細(xì)分化原則下能強(qiáng)化他們對(duì)醫(yī)院和服務(wù)的認(rèn)識(shí)，從而在醫(yī)院和患者中形成親和力，用無形的溝通聚攏起心靈上的互動(dòng)，從而形成認(rèn)識(shí)感受上的一致性，避免對(duì)醫(yī)院功利性的排斥形成的逆反心理，穩(wěn)定并拓展消費(fèi)群，延長(zhǎng)醫(yī)院由品牌美譽(yù)度積淀帶來的生命周期。
臺(tái)灣模式一直為亞洲的樣板之一。從整體上來看，其中最具競(jìng)爭(zhēng)特色的，就是對(duì)生態(tài)圈的構(gòu)建極為成功。臺(tái)灣的醫(yī)院生態(tài)圈運(yùn)作模式，在以下三方面做得最為成功，值得中國(guó)國(guó)內(nèi)的基層醫(yī)院借鑒：
1、以醫(yī)護(hù)人員及職工為核心，構(gòu)建了員工生態(tài)圈。臺(tái)灣的醫(yī)院管理，在人本文化上很注重員工的需求及成長(zhǎng)，通過正面價(jià)值觀及人本文化，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)力，形成了良好的員工群體生態(tài)圈，使每一位醫(yī)院?jiǎn)T工都有很強(qiáng)的歸宿感、榮譽(yù)感，對(duì)醫(yī)院的忠誠(chéng)度極高，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，臺(tái)灣的很多醫(yī)院?jiǎn)T工都是工作10年以上，并實(shí)現(xiàn)以老育新，形成了穩(wěn)定、和諧的員工生態(tài)圈。
2、以患者及家屬為核心，構(gòu)建了客戶生態(tài)圈。臺(tái)灣的所有醫(yī)院，均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗(yàn)，一些中大型醫(yī)院，甚至把醫(yī)院打造成一個(gè)便利綜合體，吃喝玩樂樣樣齊全，在醫(yī)院里看到電影院、咖啡廳、商場(chǎng)等等，一點(diǎn)也不奇怪，體驗(yàn)式就診陪診設(shè)計(jì)，大大提升了客戶的滿意度及粘性，使很多患者及家屬均會(huì)把體驗(yàn)性強(qiáng)的醫(yī)院列為長(zhǎng)期甚至終身就診醫(yī)院。
3、以小區(qū)及街道為核心，構(gòu)建了社區(qū)生態(tài)圈。臺(tái)灣的很多醫(yī)院，鑒于政策原因，在營(yíng)銷上都是以社區(qū)經(jīng)營(yíng)為主導(dǎo)，每家醫(yī)院都設(shè)立了健康促進(jìn)中心，重點(diǎn)就是對(duì)區(qū)域內(nèi)社區(qū)進(jìn)行整體健康管理及指引，并立體化、系統(tǒng)化滲透到小區(qū)居民的日常生活中，使健康主題，成為市民吃、穿、住、行外的第五大生活主題，共同構(gòu)建了社區(qū)生態(tài)圈，這種蓄水池式的社區(qū)經(jīng)營(yíng)模式，保證了區(qū)域內(nèi)的居民會(huì)最大程度選擇該醫(yī)院就診。在提升客戶滿意度的同時(shí)，增強(qiáng)客戶對(duì)醫(yī)院平臺(tái)的整體依賴性，從而達(dá)到對(duì)客戶閉環(huán)、終身管理的經(jīng)營(yíng)目的。
進(jìn)農(nóng)村、下社區(qū)、做問卷、做游戲，一場(chǎng)場(chǎng)健康講座送到最基層；院前、院中、院后，全周期管理患者健康……河南省人民醫(yī)院組建的健康管理小分隊(duì)已經(jīng)悄然深入基層。
那么，真正意義上的基層醫(yī)院又要做些什么呢？
很顯然，現(xiàn)在許多基層醫(yī)院正在遭遇后危機(jī)時(shí)代，必須建立戰(zhàn)略性思考平臺(tái)，是進(jìn)行量的擴(kuò)張還是質(zhì)的提升，需要從可持續(xù)發(fā)展方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，如果找不準(zhǔn)定位、理不清思路、選不好模式，不能從需求結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)上進(jìn)行價(jià)值鏈的創(chuàng)新，僅僅憑著一股主觀經(jīng)驗(yàn)式的盲目激情，是支撐不了可持續(xù)發(fā)展的命運(yùn)的。因此，基層醫(yī)院經(jīng)營(yíng)中要采用品牌戰(zhàn)略，那就是要?jiǎng)?chuàng)造出自己醫(yī)院特有的服務(wù)模式，形成口碑，即符合市場(chǎng)，又適合病人，才能保證醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的持久發(fā)展。
近期，衛(wèi)生領(lǐng)域政策頻出，公立醫(yī)院的壓力日益增大：
一方面醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，另一方面大多數(shù)中層干部都是技術(shù)骨干，沒有接受過系統(tǒng)的管理專業(yè)學(xué)習(xí)， 缺乏必要的管理知識(shí)，技能和經(jīng)驗(yàn)。醫(yī)院管理者既需要思考醫(yī)院未來的戰(zhàn)略定位和制勝策略，直面醫(yī)院發(fā)展過程中碰到的困難與瓶頸；也需要提升內(nèi)部人員的能力，調(diào)整醫(yī)院運(yùn)營(yíng)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)。
目前公立醫(yī)院的管理者本身就不是職業(yè)化的醫(yī)院經(jīng)理人，更談不上有豐富成熟的醫(yī)療市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，其成長(zhǎng)過程在體制內(nèi)，考核評(píng)價(jià)與任命行政都是組織部門決定的。而中層科主任一級(jí)的醫(yī)生手中均無人財(cái)物權(quán)，沒有參與行政決策的權(quán)利，而一般普通醫(yī)生就只有技術(shù)了。
因此，醫(yī)院中層干部需要深入學(xué)習(xí)探討公立醫(yī)院改革的各項(xiàng)政策法規(guī)、結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用科學(xué)的戰(zhàn)略分析方法，規(guī)劃醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過合理的項(xiàng)目分解與執(zhí)行，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)落實(shí)；樹立醫(yī)療質(zhì)量管理的整體觀，形成穩(wěn)定的注重質(zhì)量管理的文化；制定與規(guī)劃醫(yī)療品質(zhì)控制與評(píng)價(jià)工作的目標(biāo)、組建或完善質(zhì)量管理隊(duì)伍、分析與持續(xù)改善醫(yī)療質(zhì)量管理；學(xué)習(xí)盤整醫(yī)院學(xué)科發(fā)展的實(shí)際情況，把握學(xué)科發(fā)展的方向，梳理和優(yōu)化學(xué)科發(fā)展的方向和發(fā)展層次定位、規(guī)劃學(xué)科發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施路徑，學(xué)科帶頭人需要做好梯隊(duì)的培養(yǎng)，有的放矢建設(shè)學(xué)科等等各項(xiàng)管理技能。
現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)療服務(wù)品牌已經(jīng)不再是個(gè)陌生的話題。患者需求品牌，醫(yī)院重視品牌。醫(yī)院總是通過自己的經(jīng)營(yíng)行為、創(chuàng)新活動(dòng)試圖建立起品牌親和力，患者則依據(jù)個(gè)人偏好，選擇自己了解、信任和喜愛的醫(yī)療品牌，這兩者行為的有機(jī)統(tǒng)一，預(yù)示著醫(yī)院開始進(jìn)入品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)代。
著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出指出，醫(yī)療行業(yè)應(yīng)當(dāng)從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向品質(zhì)提升，醫(yī)療供給側(cè)改革必須以患者需求為導(dǎo)向，努力提升患者的就醫(yī)體驗(yàn)感。現(xiàn)階段可以把基層醫(yī)院的整體經(jīng)營(yíng)分為三個(gè)時(shí)代：
