很多醫(yī)院都存在這樣的民營狀況：績效考核不知道該抓什么、考核什么？到底如何將考核指標分解到科室，醫(yī)院應該從而實現患者量的績效增長？如何平衡短期利益和長期利益？對于民營醫(yī)院來說，缺患者往往是考核醫(yī)院的常態(tài)，那么績效考核中，民營我們要考核什么才能解決這個問題？
一家二級綜合民營醫(yī)院，醫(yī)院應該通過一個給公立醫(yī)院做績效考核的績效咨詢公司，引入了全成本核算的考核績效考核模式。
引入了這個模式之后，民營全院上下的醫(yī)院應該科室主任反對聲一片。原來，績效在植入績效考核之前，考核醫(yī)院已經達到了盈虧平衡點這樣的民營經營成果，植入后一個月的醫(yī)院應該時間里業(yè)績下滑30%，又回到了虧損的績效狀態(tài)，所以老板非常急，請我們的團隊進入二級綜合醫(yī)院重新設定考核指標。
民營醫(yī)院需要引入適合民營醫(yī)院自身特點的績效考核模式。
我們給這家二級綜合醫(yī)院做了一個診斷，幫助醫(yī)院梳理了四個核心指標來解決醫(yī)院虧損問題。虧損的核心是缺患者，為什么缺患者？是因為沒有對醫(yī)護進行考核、教育引導，整個團隊沒有人去關注醫(yī)院的核心關鍵指標，對這些核心關鍵指標也沒有考核，全院上下都想“好好干”，卻不知道如何“好好干”，也沒有努力的方向，這是我們給這家醫(yī)院做出的核心診斷。
在我們進入之前，這家民營醫(yī)院是沒有進行詳細核算的，有多少初診，多少復診，多少轉介紹收入，這些在財務當中都沒有分開來統(tǒng)計。成本是多少？每個科室的利潤是多少？也沒有將成本分攤到科室、床位、分攤到每平方的建筑面積，利潤率它是一個籠統(tǒng)的統(tǒng)計，即使知道虧損、知道成本，他也不知道在哪些具體方面進行改善。
到了這家醫(yī)院，我們先設定出財務指標，明確財務數據的統(tǒng)計，給出考核方向。所以第一事情就是統(tǒng)一財務的考核指標，讓財務知道如何統(tǒng)計，如何分類計算財務指標，對各科室的財務指標進行統(tǒng)一的培訓，統(tǒng)一的認識并在全院達成共識，推動財務數據化。
沒有財務數據為指標，在經營醫(yī)院的時候，我們就是聾子、瞎子，聽不見也看不見。不知道怎么指揮醫(yī)院，不知道在哪方面改進，不知道哪方面是弱項，也不知道該如何提升。
第一類是財務指標。有了財務指標以后，各科室就都要知道，初診、復診、轉介紹、利潤以及利潤率。
第二類是患者類指標。分為四個指標：
第一個指標叫初診率，初診率反映的是傳播率、傳播的速度。初診患者無論是門診還是住院，有沒有在增長？增長的營業(yè)額是多少，營業(yè)額除以初診就是初診率了。
第二個指標叫適應癥患者率，我們?yōu)槭裁匆y(tǒng)計適應癥患者呢？就是醫(yī)院里來的這些患者是不是你最擅長的并且能治愈的，這個也是治愈率的前提。
第三個指標叫復診率，復診率反映的是對醫(yī)院治療技術的滿意度，如果患者還會第二次回來就診，就說明對醫(yī)院技術的滿意度還是可以的。
第四個指標叫轉介紹率，轉介紹率代表的是對技術和服務滿意度的雙重反饋。
患者類指標，一方面考核業(yè)務科室，更重要的另一方面是指引經營院長如何實現來患者！初診代表著醫(yī)院的傳播效率、傳播策略是否適合這個市場的需求，而適應癥患者率是指有多少是醫(yī)院能夠治療的適應癥患者，這是治愈率的源頭，如果來的都不是我們醫(yī)院的能治的，都轉院出去，那肯定存在巨大的浪費，它同時也是復診率，轉介紹率的源頭。所以經營院長主要抓的是什么？適應癥患者的初診，這是一家民營醫(yī)院成功的關鍵。
復診率是對民營醫(yī)院治療技術的考核指標，轉介紹率是對技術和滿意度的考核指標，所以患者類的兩大指標是為兩大部門量身定做，第一是經營院長的兩個指標：初診率和適應癥患者率，第二是業(yè)務院長的兩個指標：復診率和轉介紹率，同時也是考核業(yè)務流程服務患者滿意度的指標。
第三類是醫(yī)療管理類指標。
我們醫(yī)院的生存和發(fā)展靠的是什么？靠的是醫(yī)療質量，所以，第一個指標就是治愈率。我們的醫(yī)療質量用治愈率來衡量，無論是門診還是住院，來了多少患者，治愈率怎么樣，都用數據來統(tǒng)計。在我們的團隊進入之前，這家醫(yī)院是沒有這個指標來統(tǒng)計的。
第二個指標叫醫(yī)療安全率，我們對應的是醫(yī)療差錯率，比如說在輸液、打針、治療、診斷、麻醉中有沒有差錯？這個差錯率是多少？
第三個指標叫單病種利潤率，我們醫(yī)院哪個病種利潤最高？
第四個指標叫治療技術利潤率，哪一個治療技術讓醫(yī)院盈利。
我們詳細來分解一下，醫(yī)院生存的根本是醫(yī)療質量，其他的都是為它服務。醫(yī)療質量用一個簡單的指標也就是治愈率來衡量各科室的療效指標，在各科室進行比較，讓各科室主任關注這個指標。醫(yī)療安全率也就是醫(yī)療差錯率，包括診斷、治療、麻醉、穿刺等醫(yī)療質量安全的事項，用差錯率來統(tǒng)計然后進行獎罰，系統(tǒng)提升醫(yī)療安全和醫(yī)療質量。
第五個指標叫適應癥患者占有率，適應癥患者是各科室關注的重點，我們能治什么？不能治什么？各科室適應癥患者的比例越高，那復診率，轉介紹率也越高。所以這個指標從經營院長到業(yè)務院長都要關注。醫(yī)院單病種利潤率和治療技術利潤率，讓經營院長時刻關注哪一個病種具有競爭力，哪一個治療技術具有競爭力。
要提前培養(yǎng)種子病種以及未來盈利的病種，要關注目前盈利的治療技術，提前培養(yǎng)未來盈利的治療技術。要關注整個行業(yè)治療技術的更新和迭代。
第四類是團隊建設類指標。
第一個考核指標是新員工存活率。醫(yī)院的發(fā)展靠團隊，招來一個新的醫(yī)生、護士能不能留存下來？
第二個考核指標是培訓完成率。員工留下來了，他還要進步成長，180天，一日三餐，一千小時的訓練計劃完成了多少？如果沒有專人考核就不會有人去做這些事情。
第三個考核指標是考試合格率。員工參加培訓了，考核合格率占了多少？
第四個考核指標叫人均產值。每個人為醫(yī)院貢獻值是多少，量化并持續(xù)關注。
第五個考核指標是晉升率。
團隊的建設從新員工開始，到培訓、合格、到人均差值、到晉升，它是環(huán)環(huán)相扣邏輯相連，來了新人能不能存活，留得住留不住，能不能調動他的積極性，存活了還要培訓讓他成長，要關注三到六個月的時間里，科室中有多少人實現晉升。
植入這四個維度接近二十個具體數字指標之后，我們可以取得什么樣的預期成果呢？
第一，如果把醫(yī)院比作汽車，那么每個科室、每個部門的四個指標都相當于是汽車里的駕駛艙和儀表盤，各個部門每天、每周、每月都關注著這些指標，它們是科室發(fā)展的指引。
第二，當我們以利潤為導向，以成本為導向，就會開源節(jié)流，人人關注利潤，人人關注成本，人人關注團隊。
第三，能夠平衡短期利益和長期利益，實現醫(yī)院長治久安的增長，兼顧短期和長期的平衡。
總結歸納可借鑒的四點是什么？
第一個，要設定醫(yī)院的財務指標，財務是經營的儀表盤，是好壞的一個度量。
第二個，就是我們的患者類指標，有了患者類指標，就可以知道初診、適應癥患者、復診和轉介紹。
第三個，醫(yī)療管理類的指標，那就是醫(yī)療質量，醫(yī)療安全，適應癥，單病種利潤和治療技術的利潤。
第四個，團隊建設指標，它是醫(yī)院的未來。包含新員工的存活率、培訓完成率、考核合格率、人均產值以及晉升率。
作者及來源：戴維醫(yī)院培訓
