隨著經濟的醫院快速發展，人民群眾生活水平的培訓不斷提高，人們對醫療衛生行業的何提需求也在不斷增加，健康越來越受到更多的升先人重視，導致為健康和生命提供保障的解決醫療行業也備受關注。

　　醫院的大問醫療服務和醫療質量是目前最受矚目的，而要達到這一目標，醫院培訓問題是培訓必須首要處理的。

　　培訓存在哪些問題？

　　01、何提醫院高層對培訓認知上存在誤區

　　醫院高層管理者比較容易對培訓管理產生兩個極端的升先錯誤觀點：

　　第一種是：培訓萬能論，即認為醫院內部出現的解決任何問題，包括員工執行力差、大問管理流程不清等等，醫院都是培訓因為培訓沒有到位造成的，因此“病急亂投醫”，何提砸入大量資金期望改變現狀，不管員工需要不需要、適合不適合，只要是培訓就做，真的是為了培訓而培訓，效果自然無法達到預期。

　　第二種就是培訓無用論，即認為培訓是浪費時間和金錢，埋怨培訓只開花，不結果，認為培訓效果不明顯，培訓收益過低，為片面節約成本而降低培訓投入甚至是全部砍掉培訓預算，不再開展任何培訓活動。

　　02、年度培訓規劃缺乏系統性

　　除了培訓管理者本身專業水平有限的因素外，更多的可能性來源于企業內部的學習氛圍及高層支持力度，重視培訓而不充分規劃培訓、發揮培訓應用的作用，自然難免使培訓淪為雞肋。

　　因此，培訓體系的建設絕不是單純的以實施多少培訓項目、開展多少培訓課程作為依據，而是能以建立較為完善的課程體系為前提，強化項目間的互補性，讓培訓幫助員工有計劃的學習成長，才是培訓的價值體現之一。

　　03、培訓項目設計理念滯后

　　目前，部分醫院管理者對培訓的概念還是停留在傳統的課堂講授式的范疇內，有些醫院雖然投入了培訓預算，但還是以年度人均培訓預算費用、年度參訓總人次、年度人均小時數等來考核培訓管理者的績效，直接導致培訓課程變成開大會，這種傳統的培訓方式與現在培訓行業主流的的“案例教學法”、“小組討論法”等相差甚遠，效果自然也是大打折扣。

　　04、培訓項目效果缺乏評估

　　現在說到培訓項目評估，很多培訓管理者都會提到柯氏四級評估法，但通常只限于反應層評估或學習層評估。做反應層評估的是因為培訓管理者只關心當時培訓的現場狀況，培訓講師好不好，培訓課程內容與工作的關聯性等表現等最淺層的評估。

　　但為了體現培訓業績，說明培訓是有效果的，就采用學習層評估，能實操的實操，能筆試的筆試，實在沒的能考核了，就讓學員寫培訓心得（諸如結合工作實際，談談培訓課程對你的啟發），而真正對于課程對于員工績效的影響卻沒有過多的去考量。

　　如何解決“弊端”呢？

　　01、正確認識培訓工作，建立長效機制

　　一是從上到下都應該樹立培訓工作對醫院來講不是成本，而是投資；對職工來講不是任務而是福利的理念。

　　二是樹立培訓就是管理的觀念，視培訓就是效益，培訓就是財富，從而真正重視培訓工作，并使之制度化、規范化、流程化。

　　三是建立完善的培訓體系，確定培訓目標，制定相應的的培訓制度、培訓計劃和規劃、培訓效果評估等，使培訓工作有章可依，從而做到講者不盲從、聽者不被動，達到應有的培訓效果。

　　四是加強培訓的前期準備工作，培訓之前應做全面細致的調查分析，確定培訓 范圍、培訓需求，并且要充分了解一線職工、中層管理人員、新進員工、老員工對培訓工作的實際需求，下發培訓需求調查表，通過整理、匯總、或與職工、管理人員進行有效的溝通，改進培訓方式、豐富培訓內容。

　　使培訓工作有新意、有針對性、切實做到充分認識自我、改進工作方法、使個人的理念與醫院發展相一致，達到職工個人實現人生價值、醫院實現突破發展、廣大群眾接受高質量的醫療服務三贏的目的。

　　02、爭取決策者支持，加強中層培訓

　　醫院各種工作任務，操作規范和標準都得靠中層管理人員去執行、去貫徹落實；再由科主任、護士長將醫院的重大會議精神、政策方針傳達給一般干部職工。

　　因而，中層管理人員的專業能力、管理能力、協調溝通能力、上傳下達的能力尤為重要。試想—下，一位科主任上班老是遲到或早退，他又如何去要求自己科室的工作人員遵守工作紀律，上行下效講的就是這個道理。

　　一位好的中層，不僅自己積極上進、好學博識，而且能帶動本科職工主動學習、不斷提高個人綜合素質。

　　因此，培訓工作應先從中層管理者抓起，只有管理層得到了有效的培訓，才能真正轉變對培訓的錯誤認識，從而引導下屬以積極的心態參加培訓，提高業務能力水平，醫院的人才梯隊建設才能得以有序開展，實現 醫院與員工共同發展，達到共贏的目的。

　　來源：醫管通

本文由（王楊）轉載自：網址https://mp.weixin.qq.com/s/e_yTDXh7vHzq00QMoLhV8g