一個偏見與傲慢的醫院預言：組織越發展，成本管理越重要。本管
為什么？怎么管理？
這得從成本管理的理上目標說起。
通常思維，醫院成本管理的本管目標就是盡量少花錢多辦事，不花錢也辦事。理上絕大多數人就是醫院這么想的，也是本管這么做的。世界上會有這樣的理上好事嗎？少！實際上，醫院我們可以給成本管理設立一個和諧的本管目標：使組織價值最大化而不是少花錢。
而做到這一點，理上有一個值得應用的醫院概念和思維：EVA。EVA是本管Economic Value Added的首字母縮寫，可以翻譯成經濟附加值。理上EVA=稅后凈營業利潤(NOPAT)－資本成本=稅后凈營業利潤(NOPAT) －資本占用×WACC，WACC是加權平均資本成本率。看到這個公式，我們就明白了EVA通俗一點理解就是投資一個項目或組織花了一些錢，只有刨掉稅費和資金成本，剩下的才是自己真正賺到的。EVA作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，反映了管理價值的所有方面，是創造財富的真正關鍵所在。其目的是激勵企業組織在獲得利潤增長的同時，注重投入資本的經濟附加值這個指標，才有利于企業在發展業務時更注重實效，更注重長遠的利益，追求行穩致遠。下圖表示意EVA的價值驅動杠桿。
基于價值驅動因素分析，EVA指標可以分解為收入、成本費用、投資、庫存、欠費等運營相關指標，與企業日常經營中的各項經濟活動及經營管理職能密切相關。 EVA的優劣以及變化趨勢，集中反應了企業盈利能力、運行質量和經營管理效率。其對應的經濟活動及經營管理職能諸如：營銷、后勤管理、建設投資、人力資源管理、欠費管理、供應鏈管理、主營業務、安全、質量、合規、等等企業管理運行的方方面面。企業的任何行為都可以被量化對應。
如何運用呢？
基于指標分解，對應于相應的經濟活動和經營管理職能，EVA價值提升策略在于：
1、 改善經營績效。通過提高現有業務的利潤率或資本周轉率，提高資本回報水平。
2、 做好資產經營。提高資產使用效能，降低無效資本占用，使現有資產產生最大價值；處置毀損價值的無效資產，增加EVA為正項目的投資。
3、 優化資本結構，降低資本成本。
至此，我們明白了EVA這一概念和思維的具體含義，應用EVA這一概念和思維是做好成本管理的一個理想選擇。說實在的，許許多多的企業負責人有意無意地都在應用這個概念和思維。
在我看來，成本管理是一個企業或組織用來計劃、監督、控制成本以支持管理決策和管理行為的基本過程。強調一遍，是個永不停歇的過程。在此過程中，植入EVA這一概念和思維，成本管理必須是全體成員、全過程、全方位的。遺憾的是，真正做到的并不多。究其原因，最主要的是不明白基本原理，不愿意費時費力、沒有優秀而又負責任的管理人員。
成本是什么？
成本為過程增值或結果有效已付出或應付出的資源代價，簡言之是各種各樣的資源，而不僅僅是資金、資本，還包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、公共關系資源、場地房屋資源、品牌資源，……等等。
做好成本管理先要厘清三個問題：我們的基本服務（包括產品）和增值服務的戰略定位什么？為了實現戰略我們需要什么資源并如何在不同的服務和客戶群中分配資源？我們如何使資源配置最優化？如何使資源利用效率最大化？
第一個問題是戰略性質的，第二個是策略性質的，第三個是日常經營性質的。很多人對待資源代價往往最關注日常經營性的，其次是策略性質的，只有在偶爾的會議上口號式的說說戰略性質的。這就使得成本管理事倍功半，甚至南轅北轍。做好成本管理必須首先是處理好戰略性質的，然后才能策略性質的，最后在日常經營中具體實現。
戰略性質的成本管理主要應該做好基于戰略定位而展開的價值鏈分析。策略層面的成本管理應該基于價值鏈分析而明確目標成本、成本動因分析、產品/服務周期成本，成本對象，復雜性等，要做出盈虧平衡點分析和作業成本管理路徑。到了日常經營層面，則是基于作業成本管理路徑和盈虧平衡點分析，在日常成本管理過程中不斷地實踐、持續改進，并通過業績評估做到閉環。
精益管理才是成本管理真正落到實處的關鍵。
各行各業的成本管理大抵如此，所不用的是戰略、策略、日常經營性三個層面的具體內容不同。下一篇文章來說醫院成本管理在三個層面的具體實踐，敬請關注。
