隨著我國醫療環境的多數變化，醫療行業的醫院競爭日益加劇。不管是不好國有醫院還是民營醫院，都面臨著如何在激烈的戰略醫療市場生存與發展的嚴峻問題。醫療市場是規劃無情的，過去的多數王者今天不一定依舊稱王，最終許多醫院經營下滑，醫院出現生存危機。不好物競天擇，戰略適者生存，規劃不能適應變化環境的多數，最終將被環境所淘汰。醫院一個醫院要保持持續的不好競爭優勢，必須要制定出符合外部環境和內部情況的戰略醫院發展戰略。
對每個醫院管理者而言，規劃做戰略規劃要深思熟慮。要提前想清楚每一步要做什么，把機遇和風險想清楚，并在可控范圍內解決好高質量、低成本的關系。一個好的戰略規劃是有層次的，需要醫院實際發展節奏和戰略規劃達成基本一致，受外部因素變化的影響比較小，最大的偏差也不會超過三個月。可以將醫院看做一個集大成的“戰略規劃”， 為其執行提供更多期望空間。這個空間需要具備的元素，包括戰略規劃的實用性讓所有醫院都達到耳熟能詳的“最大公約數”。
01、為什么多數醫院還是做不好戰略規劃？
首先，多數醫院管理者出于一貫的戰略規劃設計喜好，自以為醫院具有足夠的知名度和品牌能力，并且擁有長遠的擴展業務計劃，常常以傳統的方式布局業務，卻面臨諸多學科產品運營管理的問題。問題究竟出在哪里，醫院管理者或許并不完全知曉。
這意味著，大多數醫院做戰略規劃，難以看到其面臨的挑戰和短板在哪里。以一個常見誤區為例，醫院管理者受限于其存在著經驗性認知的內在機制，冒著“獨斷論”的風險去做底層設計。這件事的根本挑戰在于，醫院管理者都想把自己擅長的領域拉入戰略規劃，但思路上卻容易限制探索、發現需求與供給之間聯系的發揮。
事實上，醫院做戰略規劃都遵循一個規律：設計醫院價值理念是領先指標，業務數據是同步指標，財務數據則是滯后指標。其中戰略規劃或調整包括注入業務資金與孵化資源，開放技術基礎設施、學科研發資源、C端服務場景資源，共享資源共建項目的結果。這種結果是構建一個好的醫院戰略規劃的基本盤，能夠將醫院擁有智庫般的技術人才和技術資源，匹配成為醫院技術領先的核心DNA，帶到高質量發展前所未有的高度。一個好的醫院戰略規劃，足以塑造醫院雙贏局面。
02、醫院戰略規劃，離不開三個“抓手”
眾所周知，醫院業績增長離不開需求端、策略端、轉化端三個層面業務數據的積淀，這種業績增長數據較財務報表分析市場份額格局更有前瞻性。
其中，需求端是基于用戶層面的增長考量，著重考慮用戶的時長、留存等指標，創造出更多的細分市場，衍生出非常多的新品牌、新機會。
策略端需要關注的不僅是當下和同行業，更應該關注需求用戶的就醫習慣、環境在內的變化，以及跨行業乃至更大視角范圍內的變化，這樣才能始終保持警覺，抓住變化。
一家醫院若是要想經營得當，則必須用戰略性的發展眼光來看待問題。尤其是需要重視自身與其它醫院的差異化，因為差異化是公司戰略的核心。唯有在各個方面都對醫院有一個戰略性的把控，才能使得醫院經營走的更久、更遠。
