東明公司是何完劃一家中型民營公司，于2009年引進了戰略績效管理，成年并制定了年度經營計劃，度經實行年終績效考核，營計但是何完劃東明公司的年度經營計劃總是達不成，年度經營目標與計劃制定了，成年績效計劃也制定了，度經績效考核也制定了，營計但到年底一看，何完劃距離制定的成年年度經營目標還差一大截。

　　2010年初，度經公司管理層吸取了之前的營計經驗教訓，經過認真研討，何完劃制定了更加詳細的成年年度經營計劃，并且將績效目標層層分解到各部門，度經再分解到核心崗位，建立了KPI考核體系。

　　每季末，各部門負責人把KPI績效報表交給劉軍總經理進行績效評估。

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　　營銷總監：“劉總，這是我們銷售部這個季度的績效報表。”

　　劉軍總經理：“這個季度銷售沒什么大問題吧?”

　　營銷總監：“請您放心，沒什么大問題，”

　　劉軍總經理：“那就好!”

　　轉眼又到年末了，劉總最近非常郁悶：2010年的市場形勢非常好，同行業的競爭對手有的業績都增長了50%。但是根據公司財務部提供的財務報表來看：今年年度經營計劃中的銷售收入、利潤都無法達成。雖然較之去年，今年的年度目標有所提高，但是考慮到今年良好的市場狀況，應該是能夠完成的。每個季度的經營績效研討會上，各部門主管在提交績效報表時，自己也都和他們進行過交流，都說沒有問題……。拿著公司的財務報表，劉總陷入了沉思：問題到底出在哪里呢……

　　問題分析：

　　東明公司雖然建立了年度經營計劃，也實行了績效考核，但是該公司的劉總只在每個季末看各部門主管的績效報表。該公司之所以總是完不成年度經營計劃，主要原因如下：

　　1、在績效管理過程當中，沒有很好的績效過程監控。當發現競爭對手業務在增長時，公司沒有將各部門主管召集起來開會分析原因，尋找對策，為什么競爭對手的業績增長得那么快，為什么我們的業績沒有增長?因為沒有將各部門匯報的績效成果與年初設立的工作目標進行對比，分析，看不出差距、看不出問題所在。雖然外部市場形勢大好，但沒有制定完成部門目標的策略、行動計劃，以及進行針對性的輔導，導致不能很好的抓住機會完成銷售收入目標和利潤目標。

　　2、各部門主管是否完成工作指標，企業沒有形成季度績效經營分析會，也沒有采取相一些獎懲措施，導致各部門主管對于目標達成與否沒有壓力。比如對部門績效完成得好的主管，公司應該發放績效獎金，或者晉升職務，給予旅游休假等獎勵;反之，對那些部門績效完成不到位的主管，相應降低他的績效獎金。

　　3、競爭對手的業務增長了近50%，說明市場行情很好，東明公司僅僅制定了財務性目標，獲取財務性目標的途徑是什么?關鍵措施是哪些?要鎖定哪些目標客戶群?客戶價值主張是什么：交貨期、價格、質量、產品功能、服務、品牌、售后服務、關系?執行這些關鍵措施的資源需要哪些?人力資源以及財務預算又是多少?公司也沒有進行嚴密的分析論證，沒有策略，沒有將策略轉化為季度/月度的行動計劃方案。

　　僅羅列了財務性目標，卻并沒有任何措施、行動方案及預算的支持，那么年度經營計劃只能是霧里看花、水中望月了!

　　解決思路：

　　企業要達成年度經營計劃，需要做好以下方面的工作：設立績效目標、研討并分解績效目標，為執行績效目標配置資源，為完成績效目標設立獎懲制度，執行績效目標，評估績效目標，獎勵績效優異的員工。

　　1、公司領導和主管們不僅要為各部門設定績效目標，還要讓下屬們明確這個績效目標、認可這個績效目標、緊盯這個績效目標、所有的工作都要圍繞這個績效目標來開展。

　　2、公司領導和主管們要跟下屬一起把績效目標進行分解，要跟下屬一起制定達成目標的策略和工作計劃，要為了達成目標提供相應的資源，要關注下屬們在達成目標過程中的每一步到底做了什么。

　　3、公司領導和主管們要為達成這個目標設定績效評估和獎勵機制，這樣員工才具有為達成目標而工作的動力和壓力，公司通過績效指標的層層分解傳導壓力到員工身上。如果公司只是年初設定目標，年尾去驗收，中間完全不需要過程管理，不需要績效過程監控，那么很難完成年度經營計劃!設定了績效目標，并將績效目標層層分解到部門和崗位，這才是第一步，更重要的是接下來要進行績效執行過程的輔導，對績效目標完成情況進行過程的管理。