“鈴木的況錦車老氣橫秋的，一點兒都不好看。文喚”今年3月初，醒長日內瓦車展現場，安鈴一位同行和我結伴走過鈴木汽車剛剛發布的木走新款SX4 S-CROSS邊上，還真是出困，了無新意的況錦新車造型，沉悶的文喚展臺設計，從大本營東京到時尚之都巴黎車展，醒長鈴木汽車不合時宜很久了。安鈴

　　不過，木走身為鈴木車主和資深“鈴木粉”，出困網上車市總編輯李潮總要面紅耳赤地爭辯一番，況錦“鈴木車那么好，文喚怎么會不合時宜？”

　　“我覺得鈴木的醒長關鍵還是在于基礎，首先要把冰山下的那大部分基礎做好做扎實，才能期望冰山上面會有更好的表現。”長安鈴木新晉常務副總經理況錦文如此理解他在長安鈴木所要做的工作。“是的，我們要喚醒長安鈴木。”

　　5月30日，在鈴木維特拉“敢行之旅”第二季活動上，況錦文以長安鈴木常務副總經理的全新身份正式跟媒體見面，而一周以前，他還是長安鈴木主管營銷的副總。這位常被當作“救火英雄”的營銷高手，再一次被委以鈴木中方“一把手”重任，他是否能將在他眼里“嚴重低估”的長安鈴木，重新帶回軌道？

　　為什么是況錦文？

　　“我覺得除了公司的信任，還有責任和使命！”況錦文對本刊記者說，“長安鈴木是長安汽車第一個合資項目，它在整個集團中有著特殊的地位，把它重新喚醒，并且重回軌道，是責任也是使命。”

　　2012年4月，況錦文成為長安馬自達執行副總經理，近三年的時間里，長安馬自達的營銷體系建設、品牌推廣等方面都取得了突出的成績。要知道在2012年，況錦文接手長安馬自達時，這家合資公司還有著多年沉積下來的頑疾：品牌知名度低、產品線單一、經銷商虧損、日系品牌整體陷入市場低谷等一系列的困局。

　　但從2013年開始，在況錦文的主導及參與下，長安馬自達引入馬自達最新的創馳藍天技術，成功導入Mazda CX-5和Mazda3 Axela昂克賽拉兩款全新產品，實現零售連漲16個月。2014年，長安馬自達提前實現10萬輛年度銷量目標，取得了歷史性的突破，達到同比61%的增幅。

　　正是將長安馬自達在中國市場帶入高速增長的軌道，讓他為自己贏得了做事堅定果敢，擅長構建營銷體系的業內名聲。所以在2015年11月，況錦文被調任至長安鈴木擔任營銷副總經理時，就有業內預測這或將扭轉長安鈴木銷量上的下滑勢頭，甚至可能實現重大突破。但此番做長安鈴木的“救火員”，況錦文面臨的依然是不太理想的銷售局面。在他接手的前十個月中，長安鈴木累計銷量9.84萬輛，同比下降28.5%，況錦文的壓力確實比在長安馬自達有過之而無不及。

　　十萬火急

　　鈴木汽車是較早進入中國的跨國汽車品牌，1993年4月與長安汽車投資組建。成立之初，長安鈴木生產的奧拓車型曾經在中國汽車市場中極受矚目，2011年銷量突破22萬輛，達到了歷史最高峰。

　　不過在風云變幻的市場中，鈴木并沒有把握住中國汽車市場蓬勃發展的機會，更多時候它像一個失語者，將自己推向市場的邊緣。2012年開始，鈴木銷量從巔峰滑落；2013年繼續下滑。當時長安鈴木在售的5款車型中除了剛剛上市的鋒馭外，其他車型都已經在市場上打拼多年，雨燕、天語這些車型進行一次次無關痛癢的改款，逐漸被消費者的冷落。

　　2013年底，鈴木推出S-CROSS鋒馭，并宣布以后每年都會投放新車。然而鈴木似乎沒有重視國內消費者對于小車已經越來越沒有興趣這一觀念，而堅持做小型車的鈴木所抱有的拳頭產品雨燕、奧拓都屬于小型車，甚至是天語SX4也逃不過小型車的標簽，因此這個以小型車著稱的品牌逐漸淡出主流消費市場，即便是2014年底推出的全新緊湊型級轎車啟悅，銷量也不甚理想，與預期擦肩而過。

　　而在去年的情況看來，長安鈴木的情況仍然難言樂觀，事實上，由于產品定位和消費者的喜好問題，鈴木在北美市場嘗過教訓，早在2012年就無奈宣布徹底退出北美市場。

　　去年11月底，被長安鈴木寄予厚望的全新SUV車型——維特拉正式上市，也被業內譽為長安鈴木的最后一搏。“維特拉生得不是時候，它生下來之后正好小型SUV產品都出來了，把消費者的注意力全都轉移了，新產品全都在那兒等著呢，所以我們四月份的時候，成交率大幅度下滑。”況錦文坦白地說。

　　值得一提的是，今年年初，長安鈴木在制定年度銷量目標時曾將2016年的銷量目標提升至16.8萬輛，相比2015年增加40%。今年前4月，長安鈴木共銷量同比仍出現下跌，維特拉成占據了長安鈴木總銷量35%的份額，這款車型能否帶領長安鈴木盡快脫離邊緣化局面，這對于新上任的況錦文來說，將面臨巨大的挑戰。

　　“制造型公司向市場型公司”

　　盡管被打趣“從顏值最高的合資品牌調崗到顏值最差的合資公司”，況錦文還是很快就進入了角色，在他看來，當下長安鈴木所要做的是轉型，由“制造型公司向市場型公司”的角色轉換，以市場為中心才能形成清晰的戰略，這是長安鈴木度過艱難時期的必由之路。

　　盡管長安鈴木在成本的控制上有其獨到之處，但如果一味地在成本上降低，不往市場導向型去轉的話，那么品牌效應和品牌資產就無法發揮出來。沒人能夠想到鋒馭和啟悅會因為少了國家的節能惠民3000元補貼，銷量會出現明顯下滑。

　　長安鈴木的銷售體系已經脆弱到各方面都繃緊了。“通過給維特拉鋪貨時梳理出來有效運營的4S店只有240多家，二級網點300多家，經銷商終端體系，包括終端品牌形象，放在十年前還說得過去，現在算是最后一個了。”

　　為此況錦文不得不快馬加鞭，給銷售體系力提升開了三劑靈藥：品牌提升、健康運營、全面客戶關系建設。在品牌提升方面，他把所有的產品定位進行了全面梳理。同時下半年考慮在合適的時候對企業進行品牌化的包裝，建立和消費者和公眾層面的溝通渠道和方式。健康運營方面，他下壓經銷商庫銷比，減小資金成本壓力，再調整產品結構，通過庫銷比引導經銷商將以奧拓為主的低端車型為銷量主力的結構，漸漸調整為以維特拉和鋒馭為主的盈利結構。

　　經過一系列調整，今年一季度經銷商盈利比去年同期提高一倍多，已經初步實現健康運營的目標。“我們的企業今年收益必須要改善，董事會的要求就是今年要持平，我們必須得改善結果，所以我當時運作下來就是把企業一季度做這樣的調整。”況錦文說，有維特拉這款強有力的產品做支撐，預計年底經銷商盈利面將進一步增長。

　　“在過去的二十幾年里，長安鈴木在品牌方面做過的積累和建設還不夠。”而在全面客戶關系建設方面，況錦文認為長安鈴木進入中國市場二十多年，培育了100多萬的粉絲。但企業沒有形成一個客戶關系溝通的平臺（包括滿意度考核），這等于浪費二十多年積攢的粉絲口碑。所以最基本的客戶關系管理部門需要建立起來，喚醒基礎的口碑。

　　“長安鈴木真的被低估了”

　　“雖然有很多不足，但是長安鈴木絕對被低估了，以它的產品力和積累，絕對不止目前這個銷量。”況錦文認為，如果能盡快把上述三個工作梳理拉開的話，在企業整個管理各方面機制正常運作的前提下，他認為長安鈴木可以具備翻身和做到扭虧為盈。

　　他表示，“接下來會兩手抓經營與戰略規劃，在解決收入問題的同時做好未來的戰略規劃，必須讓整個公司看到未來的希望所在。”

　　在況錦文看來，卓越的成本控制能力和產品品質，是長安鈴木有信心重新贏得消費者的兩大法寶。

　　長安鈴木為什么性價比高？況錦文表示，這得益于長安鈴木的精益思想，這使得產品一次下線合格率高達97%，從制造的角度來看，減少了很多重復檢查的成本，同時提高了效率。同時在一系列的設計和整個流程上，也有這樣的思想，因此他們擅長降低成本，從省掉的成本中讓利給消費者。“長安鈴木的產品一定是合資品牌里面最便宜的，現在的維特拉也是。”

　　但如何在低價的情況下提升品牌，這是況錦文執手下長安鈴木最亟需解決的問題。因此要從制造導向轉變成以市場為導向，注重消費者的需求。“就目前對鈴木的情況而言，營銷必須要做起來，包括經典產品的打造，因此需要和日常做適當的溝通。”鈴木修會長辦公室里的題字“始終站在客戶的立場想問題”恰好與市場導向型企業的思維不謀而合。“包括鈴木把車做成小型化、省油，實際上也是客戶導向，只是可能沒有跟上客戶需求的變化而已。”況錦文說。

　　不光是中國市場，整個鈴木在全球都面臨這個問題，在2015年合并財報發布會上鈴木修提到，如果不調整銷售方式，輕型車會像白色家電一樣，在功能和質量上的差別消失，趨于大眾化。因此，要避免在市場占有率競爭中過度降價，鈴木公司已經在去年10月份開始“重新改為重視每一輛車的銷售方式”。而中國作為重要的市場，鈴木修需要做更多的支持。“我覺得把長安鈴木做好，鈴木的品牌才可能在中國有翻身、走出困境的機會。”況錦文說。

　　如今，在況錦文的領導之下，長安鈴木已經在品牌營銷上迅速突破，長安鈴木的“激Young計劃”正圍繞年輕價值的各個角度進行完整考慮，將實現品牌、產品、營銷、渠道、服務五大部分集體發力。而此次維特拉在青海舉行的“敢行之旅第二季”逐色熱貢正是品牌年輕化營銷的體現。 “品牌提升將是我任職常務副總經理之后的重中之重，會貫穿在未來2~3年的工作中，同時將成本控制優勢和品牌力結合，長安鈴木與同級別品牌或產品相比將會有更大的優勢。”況錦文說。

　　同時，如果況錦文與鈴木方做好溝通，并理順前期問題，經過兩三年的窗口期之后，長安鈴木的品牌力得到提升，那么它重回軌道，只是時間問題。

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