編者按：

教輔人員、行政行政學網工勤人員和行政人員不能認定高等學校教師資格。崗不高校”近日，教師一些高校在認定該校教師資格工作通知中的否新一句話，引發媒體關注。聞科

事實上，破冰早在本世紀初，行政行政學網廣東、崗不高校北京等地一些高校就已出臺過相關規定，教師但為何今天再度成為高教界的否新熱點？行政崗不能轉教師，在高校行政化問題仍未徹底解決的聞科當下，該舉措透露出哪些風向，破冰對我國高校管理又將帶來哪些影響？

受訪專家：

龐海芍 北京理工大學教學促進與教師發展研究中心主任

喬錦忠 北京師范大學高等教育研究院教授

馬臻 復旦大學環境科學與工程系教授

王昕紅 西安交通大學公共政策與管理學院教授

張務農 河南大學教育學院教授

黃啟兵 蘇州大學教育學院副教授

問題一：行政人員不能轉教師，行政行政學網此前已有高校做了“試水”，崗不高校但今年又引發了強烈的輿論反響，您認為原因何在？在您看來，出臺該規定的背景是什么？

龐海芍：首先要對行政人員有一個區分。一類是有專業背景的教師，做幾年管理又回去做教師，或者相反。其中，有一些脫離教師崗位過久的行政人員無法再回到教師崗。還有一類是專職的行政人員，如教輔人員等，這些崗位對學歷要求不高，崗位設定也不同于專職教師。

由于教師崗門檻較高，一些博士進入行政崗，最終目的是借此跳到學術崗。我認為，允不允許轉崗本身并不重要，也不要拿政策“卡”人，更重要的是其能否達到教師崗要求——無論是校內行政人員轉崗，還是外來的應聘人員，只要達到崗位要求就可聘用。轉崗沒有想象中那么容易，“雙一流”高校對教師崗位要求很高，轉崗后能否勝任工作、達到考核要求，將是巨大的挑戰。

此外，我們也看到某些高校教師更愿意做行政，而非教學和科研。在高校教師教學科研壓力很大的背景下，這是不錯的選擇，有一定的教學科研經歷者轉到管理崗位，更能理解一線教師的需求。總之，不要在通道上限制一個人的發展。

喬錦忠：相比行政系列，教師系列有其比較優勢。從社會聲譽看，學術頭銜更受人尊敬；從職稱、待遇看，同級別的教授和處長，學術系列會略高于行政系列。因此，一些行政人員即便掌握了資源分配權，仍希望擁有學術頭銜。

行政人員評職稱通常走的是教師系列中的研究系列，一旦評上副研究員或研究員，在工資待遇方面就與教師系列的副教授、教授相當。實際上，這比教學科研崗位的教師更有優勢。

一種情況是，高校為提高師資質量，對學術系列教師采取“非升即走”等嚴格的考核制度，但行政人員按教師系列評職稱，只是工資待遇走了教師系列，實際崗位仍屬于行政崗位，并不需要“非升即走”。

另一種情況是，如果允許行政人員順利轉教師，就可能出現教師為規避“非升即走”，先到行政崗位工作，等到職稱晉升后，再轉回教師系列或教學、行政“雙肩挑”。這對其他教師造成不公平競爭，也會降低高校的學術水平。

王昕紅：從專業化視角看，高校教師之所以成為高校教師，是因為其行業的專業化特性。專業社會學指出，一個專業的形成需要經歷漫長的社會演化并具備六個屬性——學問性、以理論為基礎、實踐性、須由正式教育轉化而來、自組織，以及動機利他。因此，專業化行業是具有壟斷性、外人不可隨意進入的。鑒于高校教師的職業專業化特征，“外行”被隔離在專業隊伍外有其合理性。

但與此同時，從職業遷移角度看，這一規定也切斷了高校員工的內部流動渠道。雖然教師的專業化路徑單一，但如果行政崗位人員能達到教師的資格和崗位要求，為什么不鼓勵他們職業上升或流動呢？

從相反角度看，高校教師隊伍本身存在流動和遷移性。由于工作壓力、個人興趣等原因，在崗教師有可能退出教師崗位并進入其他職業。因此，教師的流動是雙向的，需要為社會成員職業遷移提供暢通的通道。

對于該現象，我們更應關心其背后的成因。

首先，高校教師資源的“買方市場”正在形成。近年來，國內高校教師的生存狀態正向兩極分化。一方面，隨著大批海歸人才進入高校和教師崗位，教師隊伍的質量和數量均有很大提高；另一方面，部分在崗教師的生存狀況正在惡化。“非升即走”、日常教學科研壓力的增大，使一批教師從高水平高校向中低水平高校流動，給中低層次高校帶來更多可供選擇的優質教師資源，使得高校教師資源的“買方市場”逐漸形成。

其次，高校行政管理事務的增多，致使行政人員離職傾向明顯。隨著我國現代大學制度的推進，高校擴招規模增大、多校區建設和管理模式的形成，以及激烈的國際化競爭，使大學管理承擔著“無限管理責任”。大學行政管理人員壓力不斷增加。在一些大學，管理人員沒有科學、可持續的晉升通道，使得其行政管理人員需要找到職業發展通道。在大學環境中，尋找“跳板”進入教師隊伍也就成為一種常態。

黃啟兵：具體而言，這一規定并不意味著行政崗不能轉教師崗，只是在職的行政人員不能被認定高等學校教師資格。從實際情況來看，高校里的教師資格是“先上車，后買票”，即先到某高校任教師，然后一邊任教師一邊考高校教師資格證。

該規定背后的原因與背景可能有兩個：一是目前高校行政人員的學歷要求較高，許多高校要求博士學歷。這一學歷是滿足當教師的要求的。此類人越來越多，關注的人也就越來越多。二是當前的就業形勢嚴峻，高校行政人員不能獲得教師資格，可能會引發相應的職業焦慮。

問題二：行政崗是高校運行的“潤滑劑”。但長期以來，高校行政化乃至過度行政化問題備受詬病。在您看來，就高校內部而言，行政化問題主要體現在哪些方面？如果行政崗不能轉教師的政策大面積鋪開，是否有助于扭轉過度行政化現象？

龐海芍：不管是行政崗轉教師，還是教師轉行政崗，均有助于加強彼此的理解，增強同理心。我舉一個自身的例子。

年輕時，我曾在校內多個行政部門工作，但由于個人對學術上的愛好，便去北京大學攻讀了博士學位。學成后，有機會到教育研究院從事管理工作，同時開展教學科研工作。很自然地，我便把管理與自身的教學科研結合起來。

前期積累的多部門管理經驗有助于我了解學校全局、了解管理制度與運行機制。比如，我了解學校有哪些優質的學科帶頭人、學校整體文化氛圍如何，對各學院、機關的人員也更加熟悉。

在從事教育研究后，我感到高校本就是教育學的“實驗室”。因為有實踐經驗，我會對教育管理改革中遇到的困難有更精準的把握，甚至理解某學科的所處位置，以及未來該如何更好地發展。

我也學會了用宏觀眼光，從不同人的角度看待同一件事。這尤其值得注意，如果教師不太擅長關注全局，長期陷在狹窄的專業領域，很容易出現思維偏頗。

馬臻：這至少是一個有爭議的話題。一方面，一些人對“高校行政化”有抱怨，高校官僚主義、官本位思想或多或少構成了一些困擾。另一方面，高校行政管理是維持高校和院系高效運轉的前提，不要指望僅依靠大學教師就能實現高效治校，也不能在大學里一遇到困難就將其歸咎于行政化。

即便行政崗不能轉教師的政策大面積鋪開，我認為也不會扭轉過度行政化現象。行政人員還是做行政工作，如果他們的工作作風沒有改進、工作能力沒有提升，怎么會有助于改善上述現象？而且，行政人員轉教師的概率原本就低，即便這種概率降低為零，最終結果和原先情況又有多大區別？

張務農：高校行政化的表現很復雜，既有表層問題，也有一些深層問題，后者相對比較復雜，并非幾句話能說清楚。至于前者，一方面是行政邏輯代替專業邏輯，也就是通常所說的“外行領導內行”，其實這一說法也不十分準確，即使內行也會在行政崗位上推進行政邏輯，而不尊重學術自身規律。比如，在學術評價中采用“計件制”，評審專家只充當核算的“會計”。近年來國家大力提倡破“五唯”，在很大程度上就是要扭轉學校管理行政化的表征。這類問題，并非是管理人員沒有認識到或者管理人員不夠專業，而是行政化邏輯使然。

行政化另一方面表現在權力分配不合理，比如過多層級和過于復雜的權力配置，其管理層級越多，行政化色彩就會越嚴重。高校作為一個知識密集型場所，無論是一個學院的發展還是一所學校的發展，必須要有更多的人參與其中，發揮集體的智慧。從管理學上看，知識密集型組織的權力應當是網狀分布的，只有這樣組織才有活力，才更容易產生新的知識。

黃啟兵：高校行政化問題主要體現為兩點：一是科層制的管理方式，二是行政資源占用學術資源。至于行政崗能否轉教學科研崗，對此每所學校的規定不一，僅就高校的行政化來說，該規定與之關系不大。

問題三：現行的高校管理體制在培養學術共同體自主管理、自我負責的專業精神方面還存在哪些待改善的空間？行政人員不能轉教師，是否會使得未來高校管理層更多來自教師崗位，并有助于加強學術共同體的建設？

龐海芍：行政崗的重要性毋庸置疑。目前高校普遍面臨的問題是管理水平嚴重滯后于辦學水平，表現為專業性不足、缺乏可持續發展。

專業性不足有很多體現，比如對教師的考核管理、對教學科研成果的學術性評價等。不同學科專業差異性很大，如何科學評價、有效管理是個巨大的難題。所以，管理上常以數量代替質量，對學術水平很難作出專業性評價。

在管理本位的思維下，無論是領導、中層還是職員層面，大家都在追逐短期效應，對崗位業務的積累不足。隨著崗位調整，個人工作缺少可持續性。比如，高校的普遍問題是——上任領導調走后，下任領導并沒有沿原有的工作思路進行，而是推翻重來。

事實上，一些管理崗必須由專業教師來做。比如教務處、研究生院、科研院等，因為這些人對教師更了解。很多高校鼓勵機關人員和專業學院教師之間交叉流動。一些黨務部門人員在被提拔任用時，高校也主張其去專業學院任職，增進兩者之間的理解。

喬錦忠：行政人員晉升路徑通常走的是職員系列，職稱評定走的是幾級職員。職員系列的改革，有的高校推行得快，有的則推行得慢，還有高校為減緩矛盾，允許行政崗轉教師，但通常會對其做降級處理。比如，從行政崗轉教師要重新認定職稱，副研究員可能會降級至講師，再按教師系列評職稱。這種設計就是為了規避職稱“跳來跳去”，帶來高校整體學術標準、學術水平的降低。

除了學術、行政必須“雙肩挑”的崗位，行政與教學還是涇渭分明較好。

不過，有些崗位（如教務處處長、研究生院院長等）因為要管理教學，如果不是專業教師出身便很難勝任。但財務處、后勤處等服務性崗位，輔導員、心理咨詢師、實驗員等教輔人員各有其崗位專業性，與專業教師的專業性區別較大，轉至教師的難度往往非常大。我們更應呼吁行政人員提升各自領域的專業性、崗位勝任力，但這并不是鼓勵他們走學術研究、教書育人之路。

馬臻：目前高校管理體制的主要問題是不能充分激發院系自主辦學的積極性。換言之，規定動作多，院系自選動作少。這其實是一把“雙刃劍”。一方面，院系做規定動作也是一種“作為”，如果沒有規定動作，院系可能會不作為或亂作為；另一方面，規定動作太多，容易忽略院系間的差異性，也會增加院系負擔，并養成“上面布置任務才做”的習慣。所以，當務之急是激發院系自主辦學的活力或主觀能動性。

至于行政人員不能轉教師，是否有助于加強學術共同體建設，要考慮此前行政人員轉教師的概率就很小，哪怕拿到教師資格證，也不代表院系就會聘其當教師。因此，這一因素的影響可以忽略不計。至于未來高校管理層是否會有更多人來自教師崗位，這由高校和教育部來決定，目前無法判斷。

在我看來，對此問題不宜過多解讀。因為我們首先要明確轉崗的成功率，其次要定義何為“更多”來自教師崗位，多到什么程度才能算“更多”、才能構成影響。我的觀點很實際——該怎樣就怎樣，能怎樣就怎樣，現在不要杞人憂天。

張務農：學術共同體的自主管理是一個很好的提法，但這種自主管理并不等同于完全自主。基于當下的社會環境，學術研究與社會各方面都有千絲萬縷的關聯，不可能“完全自主”。

因此，學術共同體的自主管理要考慮如何協調學術研究與國家、社會的關系，要考慮國家的問責和社會的評價。但是，國家問責不能轉換為行政化的操控。處理好國家問責和學術共同體自主管理之間的關系才是問題的關鍵。

另外，有計劃、有組織的科研固然重要，但其與個人自主、自由探索之間的辯證關系必須處理好。學術研究必須遵守國家政策，并接受國家的問責，這一點毋庸置疑。但對于學術組織而言，國家層面的考評只是一方面，除此之外，學術研究還要接受社會層面、科學層面乃學術共同體自身的評價與判斷。在這方面，我們不可偏頗。

至于行政人員不能轉教師是否有助于消除高校行政化，這很值得商榷。在我看來，行政人員的來源并不是一個很重要的問題。高校行政化的根源在于管理體制，如果不在這方面進行深刻的改革，行政化就會一直存在。

學術共同體發展的關鍵還在于學校的頂層設計，以及學校總體的政策導向。其導向性政策的制定不僅要基于學術精英先進的教育理念、領導層的高瞻遠矚和明智決斷，還需要切實發揮校內師生的智慧。

問題四：近年來，高校教師的聘用制改革一直在持續進行。特別是高校行政崗取消事業編、實行聘用制的舉措醞釀良久。在您看來，這對行政崗人員的發展將產生怎樣的影響？高校行政服務未來又會走向何方？

龐海芍：高校里的事業編制有限，往往都留給重要的引進人才。一些“雙一流”高校中，事業編與聘用制人員采取同工同酬，除了戶口有所區別外，待遇基本一樣。聘用制人員的晉升通道也在不斷調整，他們現在可以晉升至科長，將來是否可以晉升至更高管理崗位值得期待。以往行政人員糾結于職稱通道止步于副高，或評正高的名額非常少，如果職稱、職業通道打通了，其內心的糾結也就化解了。

應該多為他們的職業通道考慮，比如實驗員從前的職稱只到副高，如今的實驗設備越發高精尖，對實驗員的學歷、水平要求也更高，如果職稱通道不順暢，很難留住高學歷人才。目前，一些高校已經意識到這個問題，在實驗員序列改革中添加了正高級別。

王昕紅：高校行政聘任制對行政崗位人員有著深遠的影響。這表現在以下幾個方面。

一是對工作崗位選擇的隨意性。一些人員在申請行政崗位時，對崗位的熱愛和追求度比較低。其口頭禪是“先進入高校再說”。這說明在他們眼中，行政崗只是其未來職業發展的跳板和暫居地。

二是繼續學習的熱情與工作任務的矛盾。由于上述的心態，很多年輕的行政崗人員進入了在職提升學歷的通道，與繁忙的行政工作任務形成矛盾，引發部門領導和同事的不滿和責備，長期生活在矛盾和壓力下。

三是文化認同的壓力和功利行為，職業承諾度低。“吃官飯”和“拿公家的錢”是中國人普遍認同的一種文化。聘任制帶來的是不確定和不穩定感，甚至是危機感。特別是在當下，這種沖擊感愈加強烈。

綜上，高校行政崗取消事業編，對高校的行政服務將帶來很大沖擊，高校服務未來需要使“聘任制”朝著文化建設、文化認同的方向發展，夯實制度和文化根基，擯棄狹隘的“管人”和“卡人”傾向，實現文化和制度的雙重創新。

張務農：據我所知，國外高校中的確存在此類行政編制，即每個崗位不是固定編制，而是從社會上聘用相關人員。但此類制度在國內全面鋪開，卻需要面對國內高校的具體情況和國情。

在我看來，對于高校行政機構的一般工作人員，取消其固定編制是完全可以做到的。但至少在現階段，對于高校內部的某些行政領導崗位，實行該制度卻并不現實，這樣做也并不符合學校目前的管理目標和國情，因此要具體問題具體分析。

編制本就是歷史的產物，國家也正在高校探索新的編制管理辦法。在我看來，只要完善社會保障制度等相應的配套制度，維護行政人員的合法權益，新的編制管理會被更多人接受，同時也能為行政人員提供更廣闊和靈活的發展空間。

黃啟兵：現在高校普遍實行聘用制是針對全體人員的，行政人員、教師均如此。聘用制對于高校行政人員的職業發展影響不大，但對教師影響巨大。因為行政人員不是“非升即走”，而教師（尤其是新進教師）往往是“非升即走”。

問題五：放眼全球，境外高校在行政管理方面有哪些不同之處，又有哪些經驗值得我們借鑒和吸收？

龐海芍：職員與教授，因學歷背景的要求不同，待遇差別也比較大。職員的流動性更強，教授過了一定的年限就變成了終身制。

在境外高校，行政崗位是一個專業崗位，其工作內容主要是管理。但在境內高校，行政崗位作為干部管理崗位，情況大不相同。它更多考慮的是提拔，比如從A部門調到B部門，我國高校很少從專業角度考慮其崗位勝任力。

無論怎樣，高校都是一個學術組織，崇尚學術這一點必須保持。越是學術性強的大學，行政味越淡。我曾在香港中文大學訪學，看到學校的工作日歷中，年初就把全年兩次董事會的日期標注好了。但內地不少高校存在的一個普遍問題是，臨時通知教師開會，下午開會、上午通知，這樣的做法往往會打亂教師正常的工作節奏，讓大家感到很疲倦。在這方面，內地高校在專業性上還須加強。

喬錦忠：國外高校采用的是聘用制，人員“能上能下”，純粹是崗位管理。但我國高校的部分行政人員還是國家干部身份，由干部身份走向崗位管理。我國的事業單位制度改革還在推進過程中，并不徹底。

崗位管理的好處在于，能力達不到崗位要求可以解聘。如果一名行政人員被投訴，并達到一定數量，可以根據崗位要求解聘，那么其服務態度、用心辦事程度一定會大大提升。但目前我國針對高校行政人員沒有退出機制，還是像從前的“鐵飯碗”一樣，這也是部分人選擇做行政的原因之一。相對于教師的“非升即走”，這何嘗不是一種“不公平”？

馬臻：行政人員要做兩類區分。一類是基層行政人員，如教學秘書、研究生秘書、系辦工作人員等。還有一類是學院或部門管理人員，如教授擔任院系的處級干部或研究生院的副院長。這在國內外高校都一樣。

此前，我在美國加州大學河邊分校化學系讀博士時，系里的教師和國內頭部高校化學系的教師相比，人數少得多，行政人員也少得多，運行更高效。而國內高校各種“規定動作”、填表格、寫文書、開會更多。一方面，各種雜事增加了教師的工作壓力；另一方面，國內高校有自身發展的需求，需要應對各種評估。

我們不必拿國外大學的一些做法作為標桿，要有一定的自信。要說國外高校的管理經驗有什么值得借鑒和吸收之處，我認為是如何界定各方（校方、學院、系、課題組）的權責，精簡辦事流程，高效完成工作，而不是陷入繁文縟節。另外，要充分發揮院系各委員會的作用，比如招聘委員會、晉升職稱委員會、招生委員會等。

黃啟兵：放眼全球，國外高校行政人員往往實行職員制。其經驗至少有兩點值得我們借鑒：一是對于非領導的行政人員來說，特別需要專業化，針對某行政崗位所需的知識、技能等要具有專業水準。二是對于領導層的行政人員來說，要熟悉學術事務，尤其是要熟悉各學科特點，其管理才能做到務實高效。