一、關于館診民營醫療機構該全面反思“醫生驅動”的中醫弊端了微醫、春雨醫生、所做思考好大夫等互聯網醫療企業，互聯本質上跟線下醫療機構沒多大區別，網醫即以“醫生驅動”為主，零散最后在變現的關于館診道路上陷入泥潭找不到方向。
京東健康、中醫阿里健康等互聯網醫療企業，所做思考某種意義上真正植入了互聯網基因，互聯即以“流量驅動”為主，網醫最后實現快速變現和擴張。零散
最近，關于館診學習了不少醫療專業人士對醫療人才特別是中醫醫生人才的觀點。不可否認，所做思考醫生是醫療機構的核心生產資源，需要從利益分配、生活關懷、精神尊重等方面給與深度考慮和傾斜，可問題是醫生這個核心生產資源如果不具備穩定性，不具備基本的社會契約精神和商業價值觀，然后我們醫療機構的專業人士把它理解成“知識分子特質”的話，最后結果就是核心生產資源變成民營醫療機構的核心毒瘤。
傳統互聯網醫療機構和線下醫療機構的長達幾年上十年的潰敗，已經證明了以“醫生驅動”模式的不可靠性和風險性，是時候全面反思“醫生驅動”模式的弊端了。
二、昨晚聽了京東健康社區的招商路演，基本上可以判斷互聯網醫療健康平臺已全面開啟線上線下相結合的流量卡位模式，令人期待。
從“醫生驅動”到“流量驅動”，從“技術為王”到“客戶體驗為王”的整個競爭戰略轉型，個人感覺是完全卡準了當前醫療機構運營管理方面的弊端和無力感。
當前線下民營醫療機構和部分線上互聯網醫院，特別是中醫館，都陷在“醫生驅動”的泥潭里拔不出來，核心原因就是靠醫生驅動流量的運營模式所造成，想要解除這個弊端，必須反其道而行之。
整個醫生供應市場分為三類：
1、頂級醫生占20%，基本上不會依附于任何民營醫療機構平臺，以公立醫院或者自我為主，你再努力迎合也沒法贏得他們的芳心，不如直接放棄掉。
2、精英醫生占40%，他們需要平臺合作來放大自己的價值，年富力強，這部分醫生是最佳的合作對象，需要爭搶并為他們真正賦能。
3、潛力醫生20%，需要挖掘，作為機構人才梯隊進行培養。
4、普通醫生占20%，這部分醫生在一些崗位上當工兵用即可。
三、以前，本人提出“先IP后醫館，打破醫館邊界”的理念，通過打造醫生IP實現醫館邊界的突破，在2017年至2020年這個階段是完全行的通的。
但對于今天來講，這理念稍微小了，必須延伸進化到實體醫館+互聯網醫院，線上線下一體化運營的層面。
連鎖中醫館，想要低成本建設自己的互聯網醫院，必須具備四種能力和一個理念：
1、線上運營能力：內容創造輸出能力、IP打造能力、事件運營能力等。
2、資源整合能力：圍繞線上目標來實現醫館醫生資源、市場推廣資源、產品資源以及跨部門的整合能力。
3、特色專科線的打造能力：中醫館做互聯網醫院，不是做全科，是建立一條條?？凭€不斷蠶食市場。
4、產品孵化落地能力：診療服務產品鏈策劃能力，新消費健康產品孵化能力等。
5、一個理念：即指具備打破醫館邊界的理念，我們必須明白，今后，中醫館的價值不僅僅局限在開館數量的多少，也許開館越多經營越難、死的越慘，而在于我們通過“流量”、“客戶體驗”、“產品”的驅動，真正能為多少醫生賦能，服務多少客戶。
連鎖中醫館做互聯網醫院，切忌貪大求快、把目標定在5年后和新技術的應用，因為就我們那點家底不經燒啊，計劃每年虧個幾百萬就很好了，一步步完善，通過3-5年的努力迎來勝利。
連鎖中醫館做互聯網醫院，切忌把錢花在請醫生上，而是要把錢花在為醫生賦能上，花在內容上，花在流量上，花在產品上，其實最終要花在運營管理團隊上，建立一支強大的運營管理團隊才是核心。
四、連鎖中醫館做互聯網醫院，入口策略遠比宏偉戰略和夢想重要連鎖中醫館做互聯網醫院，如果融資能力一般，千萬要壓制自己的宏偉戰略和偉大夢想，扎扎實實的去尋找流量入口，通過對流量入口的精準把控和精細化運營一步步走向正規，拔出泥潭。
連鎖中醫館選擇切入點標準就是：
1、能以更低的成本撬動流量。
2、能在某個細分領域建立行業領先優勢。
3、選擇合作醫生必須圍繞“流量”和“客戶體驗”來開展。
五、連鎖中醫館做互聯網醫院的三大策略和二大前提三大策略：
1、專科專病項目化：通過線上線下深度運營熱門特色類的專科項目和病種，千萬不要做全科做大平臺，做小做精做快，特別是醫生在精不在多。
2、診療服務產品化：多輸出標準化的產品服務，把“技術+產品+服務”策劃成產品服務包，服務內容清晰，價格有優勢，沖擊市場。
3、引流內容化：強大的內容創作能力才是引流的關鍵。
二大前提：
1、一切工作圍繞引流、轉化成交來開展，有流量就會就醫生合作，流量驅動而不是醫生驅動。
2、一切以客戶需求為核心，運營管理團隊是用來創造流量和優質客戶體驗的，不是一味服務醫生的。
每天想起來寫一點，不成體系，可能影響閱讀，抱歉！
