脊柱是醫(yī)院運營營定營身體的支柱，上接顱骨，管理下聯(lián)髖骨，價醫(yī)脊柱中附肋骨，療運具有支持軀干、醫(yī)院運營營定營保護內(nèi)臟和進行運動的管理功能。在營利性醫(yī)療的價醫(yī)脊柱運營體系里，定價某種程度上也扮演著類似的療運角色：它連接起幾乎所有重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，支持著醫(yī)院的醫(yī)院運營營定營持續(xù)經(jīng)營，并影響最終的管理財務(wù)狀況。
我們可以從4個維度來討論醫(yī)療服務(wù)定價：
定價的價醫(yī)脊柱三要素
定價涉及的利益方
定價的決策依據(jù)
定價對經(jīng)營的影響
一、定價三要素
定價三要素分別是療運：價格、計費單位、醫(yī)院運營營定營計費點。管理
這三點看起來稀松平常，價醫(yī)脊柱為什么被列為“要素”？實在是因為其中每一點拎出來都會牽連出一大片事情，所謂“綱舉目張”，實在是要緊的很。
價格即最大政治
價格是商業(yè)上的第一大“政治”，也是市場細分這個概念最直接最簡單粗暴的體現(xiàn)和落地形式。設(shè)定價格就是政治站隊，確定了價格，就確定了誰為你買單，誰幫你干活，誰參與利益分享，以及能分多少。
有幾種常見的價格政治路線，我們可以用這種分析模型去解讀：
這里面比較容易被人忽略的是協(xié)助者角色和分利益這個環(huán)節(jié)。因為醫(yī)院行業(yè)不像零售，有明確的分銷、批發(fā)、零售環(huán)節(jié)。但實際上對營利性醫(yī)院來說這個部分不僅應(yīng)該有，而且事實上已經(jīng)以行業(yè)特有的方式運行了很久。
以北京和睦家醫(yī)院為例，針對北京工作生活的老外的英語雜志，如《THAT’S BEIJING》、《TIME OUT》就是它的協(xié)助者，購買雜志廣告，和贊助雜志主辦的各種活動，表面上看是一個單純的市場行為，其實歸根到底還是因為其定價帶來的毛利給予的支持。
又如你的醫(yī)院想發(fā)展康復(fù)科，那么很自然地會想到要去聯(lián)絡(luò)公立醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科的醫(yī)生，爭取請他們介紹病人在出院后來你院做后續(xù)康復(fù)療程。這就是標準的參與業(yè)務(wù)，參與利益分配。
也許有人覺得這都是常識，不值得一提。但是我真的見過因為不接受客觀規(guī)律而導(dǎo)致失敗的例子。比如多家醫(yī)院都聘用同一個大專家多點執(zhí)業(yè)，都給予轉(zhuǎn)介紹病人的傭金，其中就有醫(yī)院因為定價相對低，利潤空間相對窄，下不了決心跟進肉搏，眼睜睜看著客戶流進隔壁老王家。
計費單位即商業(yè)模式
買肉的計費單位是斤，買煮玉米的計費單位是只，買可樂的計費單位是瓶，但肯德基為它們安排了一個新的計費單位——桶，于是有了經(jīng)典暢銷品全家桶。
如果這個例子看起來不夠高端大氣上檔次，再來看看下面這段品牌故事：
公司始創(chuàng)于 1910 年，創(chuàng)始人是 Ermenegildo Zegna。他在 18 歲時開辦了 Zegna 毛紡廠，這家工廠后來成為了意大利久負盛名且有活力的家族企業(yè)之一。他有一個夢想，用他的話來說，就是制作“全世界精美無比的面料”。
杰尼亞永遠在講面料的故事，但它找你收錢的計費單位卻是件和套，而不是米，對嗎？
回到醫(yī)院行業(yè)，想想下面這些場景：
你有獨門的院內(nèi)制劑，50元/瓶
你院采購了全中國唯二的腫瘤檢查設(shè)備，1000元/次
你說服了一個大專家做學(xué)科帶頭人，他的門診3000元/次
一口價，套餐手術(shù)，療程打包，所有這些常見的套路本質(zhì)上都體現(xiàn)了某種商業(yè)模式。注意，不一定只存在“性價比”這一種模式。打包服務(wù)主打性價比現(xiàn)象普遍化的根本原因是現(xiàn)在的營利性醫(yī)院絕大多數(shù)實力較弱，治不了重病啃不了硬骨頭，賣不上價不得已而為之。
計費點即客戶體驗
計費點的設(shè)置直接關(guān)乎就診體驗的順暢程度。在何處設(shè)置計費點，本質(zhì)上是如何設(shè)計客戶體驗。以”是否每個就診環(huán)節(jié)均繳費“為邏輯出發(fā)，大致可以選擇的計費點模式有下面4種：
當(dāng)然還可以有很多設(shè)置方式，不拘泥于前述規(guī)格。計費點的設(shè)置因為涉及幾乎整個就診流程，和信息系統(tǒng)的規(guī)劃，所以權(quán)衡利弊后一旦采用某種形式輕易不要調(diào)整，以免影響客戶體驗。
二、定價利益方
定價決定了：賺誰的錢，賺多少錢，和誰分錢，可以分多少錢。因此，它涉及三方的利益：
給付方
消費方
收入方
每一方都有自己的訴求，設(shè)計價格體系最大的挑戰(zhàn)就在于平衡各方的利益。
對消費方：價格體現(xiàn)價值主張
價值主張（Value Proposition）即承諾，Wiki上對此的定義是：“A value proposition is a promise of value to be delivered, communicated, and acknowledged.”。而常言道“聽其言，觀其行”，價格就是消費者用來判斷醫(yī)院是否真正踐行自己的諾言的重要指征。
比如你希望傳達絕不過度醫(yī)療，只給予患者必要的檢查和處方的品牌主張，那么你的診費適當(dāng)高一點是不妨的；如果同時檢查和藥品費用較為平價就更好了。一些民營診所和醫(yī)院甚至采取藥品零加成的方式，真刀真槍憑醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)把錢賺在明處。再配合一些控制抗生素使用，減少住院天數(shù)等措施，很容易就能形成自己的良好口碑。
一個需要警惕的問題是醫(yī)院里不同業(yè)務(wù)單元的定價原則不統(tǒng)一，高低起伏，就會引起患者對醫(yī)院價值主張認知的不穩(wěn)定，最終一定會體現(xiàn)在業(yè)績上。近期我見過一個有海外背景的營利性醫(yī)院，普通門診價格親民，診費大概300-500元，而病房床位費則差不多5000元/天甚至更高。至少就其開業(yè)一段時間以來的門診量來看，我們不能說這種定價是成功的。
對給付方：回歸本源，實力說話
當(dāng)我們說到營利性醫(yī)療機構(gòu)的給付方幾乎就是在談保險，不外乎醫(yī)保和商業(yè)保險。有一批民營醫(yī)院削尖了腦袋想進醫(yī)保，還有一些定位與高端的則在商業(yè)保險上孜孜以求。
從我有限的觀察來看，按大紅本定價的醫(yī)院，盡管擁有自主定價權(quán)，但很少敢于設(shè)定更市場化的價格。這樣做的結(jié)果往往是喜憂參半：客流很好的同時利潤微薄。
而裝修高大上的醫(yī)院診所則常常被商業(yè)保險公司折磨。不是單子被打回來，就是要求打折，外帶由此產(chǎn)生的客戶投訴。
二者本質(zhì)上都是因為自身實力不濟所指，與給付方其實并沒有實質(zhì)性關(guān)系。因為所有埋單者都會竭盡全力殺價的。要改變命運唯有靠自己。相對來說，面對這兩種給付方又有所不同：
對醫(yī)保
無需顛覆性改變定價，繼續(xù)發(fā)揮醫(yī)保帶來的穩(wěn)定客流這一優(yōu)勢。設(shè)法去做業(yè)務(wù)創(chuàng)新，新業(yè)務(wù)自主定價，從而變劣勢為優(yōu)勢。比如對于一部分愿意更舒適，并愿意多花錢的門診病人，給病人及家屬提供獨立空間并配備好的設(shè)施來進行等候休息和門診輸液。除了正常的靜脈輸液護理費之外，根據(jù)上一節(jié)介紹的，以小時為計費單位，獲得很好的高溢價收入。
算算賬：一臺劉德華代言的“頭等艙”的芝華士單人沙發(fā)不過3000元，圍繞其部署一個雅致、安靜的相對封閉的空間進行霧化或者輸液，一小時收50元。日門診300人次，有三分之一需要輸液，其中僅有2%的人愿意支付這個價格，平均每個人輸液需要2小時，那么只要半個月期就收回成本。
所以面對醫(yī)保遇到瓶頸，表面上看是定價瓶頸，實質(zhì)是創(chuàng)新能力的瓶頸。
對商保
這是一個更加“硬碰硬”的游戲。打鐵還靠自身硬，歸根到底還是需要醫(yī)療機構(gòu)自身有好的醫(yī)療服務(wù)，建設(shè)好自己的品牌。在這個大前提基礎(chǔ)上，有這樣幾個方向可以努力。
首先我們要了解，商業(yè)醫(yī)療保險行業(yè)也處于一個快速發(fā)展的階段，今天的市場環(huán)境已經(jīng)和十幾年前（也就是我剛?cè)胄械臅r候）大不相同：
營利性醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量眾多，保險公司不再會因為網(wǎng)絡(luò)覆蓋面不夠而難以說服客戶投保了。
在一些昂貴醫(yī)院身上獲得了慘痛的賠錢經(jīng)歷，保險公司對醫(yī)療機構(gòu)的價格水平格外敏感。
除非你自己就是“昂貴醫(yī)院”，否則當(dāng)你加入一個涵蓋那幾家著名昂貴醫(yī)院的保險產(chǎn)品時，不要報太高期望值。坦率地說，買這些保險的客戶就是沖著那幾家大牌去的，能留給你的機會很小。
因此，首先要加強與保險公司的溝通。讓它了解你的特色、優(yōu)勢。這是根本之道，看起來慢，卻是最靠譜的路子。
其次就是躲不開的價格和折扣問題。保險定價和結(jié)算很復(fù)雜，以后我們將專門撰文展開闡述，這里只概述要點。絕大多數(shù)場合不需要考慮專門為保險公司定價，但是經(jīng)過一段時間發(fā)展，有可能會面臨折扣的問題。所以總體策略上要結(jié)合保險客戶收入占比和折扣來考慮定價。另一個要點是要有專門的保險價格團隊專門處理3件事：
精細的厘定哪些治療、檢查項目會被列為自費項目
對厘定的出的項目進行合理的定價建議
定期給醫(yī)療部門就上述問題進行培訓(xùn)
如果能把這一點貫徹到位，將會大大減少因為拒付帶來的客訴，和對應(yīng)的呆賬。
對自己人：設(shè)計分配機制
考慮定價的利益關(guān)聯(lián)方時收入方最容易被忽略，被忽略的點在于內(nèi)部績效分配。分配的基本道理非常樸素：凡是參與價值增值的單位都有權(quán)分享利益，定價時就應(yīng)該預(yù)留對應(yīng)的比例。但實際執(zhí)行起來遇到的問題就多了：
為了給客戶良好的體驗，杜絕大處方的過度醫(yī)療，某私立醫(yī)院也采取了藥品零加成的政策。問題就來了，藥房參與了勞動投入但在藥品定價上無法體現(xiàn)。那么藥房藥房的績效和薪酬制度改如何設(shè)計？
某種手術(shù)技術(shù)含量很高，收費很貴，如8萬元。不巧病人收住院后生命體征不夠穩(wěn)定，于是先由內(nèi)科住院部監(jiān)控3天，待體征適合手術(shù)后再交由外科完成手術(shù)并在外科住院。按定價，內(nèi)科看管的這三天，可能只能收到9000元住院費、護理費、查房費。如何調(diào)動內(nèi)科團隊的積極性呢？
消化內(nèi)科門診醫(yī)生憑經(jīng)驗判斷眼前的病人可能在心血管或者內(nèi)分泌方面有隱患，他是應(yīng)該建議病人分別掛這兩個科門診，還是轉(zhuǎn)給本院體檢科做一個完整篩查？如果體檢價格比掛兩個專科分別做檢查要便宜，但是專科門診商業(yè)保險可以直賠，院長又打算如何平衡這4個科室的利益？
每個例子都很簡單，處理起來也不難。難點在于是事前就規(guī)劃好，還是待事情爆發(fā)以后再打補丁。規(guī)劃也并不復(fù)雜，只要把所有的治療項目按前述方式，從計費單位和計費點兩個維度去進行梳理，就能覆蓋絕大多數(shù)場景。
來源：醫(yī)管運營
