一位來自非洲埃塞俄比亞的品牌工程采購商，來到阿聯酋沙迦建材一條街，中國轉戰中東選購中國瓷磚產品，瓷磚初見成效幾經了解和對比之后，品牌他認定當地**大一家瓷磚經銷店伊斯曼精品建材中心———這在當地可稱為一家集中展銷中國高端品牌陶瓷的中國轉戰中東“**企業”。不過由于某些產品伊斯曼沒有代理，瓷磚初見成效倒是品牌在附近一家瓷磚小店里有，這位采購商向伊斯曼董事長吳建發請求：“能否由伊斯曼采購那些產品，中國轉戰中東然后再賣給我們?你們可以賺取一定的瓷磚初見成效差價。”
**次遇到這種情況讓吳建發感到奇怪，品牌然而之后陸續遇到過三四次類似情況，他明白了：客戶尋求的是一種安全感，伊斯曼以其專業度和市場上的信譽，已經成為當地值得信賴的品牌，客戶通過這種方式過濾掉了風險。
中國瓷磚品牌轉戰中東初見成效
如果說早前在中東做中國陶瓷品牌還流于構想，那么現在，經過三四年品牌塑造實踐的伊斯曼精品建材中心已然提供了一個成功的范例，為海外做品牌運營提供了值得借鑒的經驗。
外銷淪為“國際搬運工”
11月25日，第34屆中東(迪拜)BIG5國際博覽會將舉行。
如同三年來所見的情景，在迪拜國際機場，在迪拜、沙迦交通要道，在重要的建材商場，在濱海黃金口岸，伊斯曼以電視宣傳片、戶外形象廣告等多種方式，以“海、陸、空”立體化營銷，做足廣告宣傳勢頭。
時至今日，伊斯曼模式在許多迪拜同行看來，成為不可復制的模式：在沙迦擁有數千平方米的伊斯曼精品建材中心，在迪拜龍城一期擁有高端賣場，以及在埃塞俄比亞、肯尼亞、阿爾及利亞等國有辦事處，在阿曼有分公司及1000平方米大型展廳，伊斯曼成為一只傲視群雄的陶瓷建材“艦隊”，創造了中東建材行業的一個現象。目前，伊斯曼的瓷磚渠道消費比例格局大體為：阿聯酋市場20%;轉口周邊海灣國家40%;非洲、東歐等地40%。
很多同行羨慕吳建發的成功，但他知道，這種成功除了具備“天時、地利、人和”等客觀條件，更重要的是，在一個大家不敢、不愿、不堅持做品牌的地方，他只是敢想、敢做，還能堅持。
在中東建材市場上，建筑材料主要來自于歐洲、美國、日本、韓國、中國、印度、巴基斯坦和當地企業。發達國家建材產品質量、設計水平美譽度**高，但價格也是居高不下;中國產品具有較高的性價比優勢，產品質量處于中低檔水平，只少數可比擬歐美，但口碑卻非常差。
經過記者調查，沙迦約有5000多個陶瓷衛浴鋪面，其中中國產品占三分之一以上，但同類產品的價格普遍只有意大利、西班牙產品的三分之一甚至四分之一。如意大利產品每平方米**低售價70迪拉姆(阿聯酋貨幣對人民幣匯率約為1：1.7)，而中國產品**低20迪拉姆，且普遍價格在30-60迪拉姆之間。
中國產品售價日趨偏低，帶來的后果是利潤不斷減薄。四年前，一個從中國海運過來的瓷磚貨柜，還能賺到幾千到一萬元人民幣，而現在，很多商家連六七百元的利潤也賺。
早在2008年迪拜金融風暴之前，吳建發就看到販賣低端產品的困境：利潤像刀片一樣薄，然而市場上永遠有比你更低的價格。他對“國際搬運工”形象深感憤怒，并發誓改變。此后四五年間，吳建發念茲在茲的，始終是“品牌”二字。
伊斯曼高舉品牌大旗
吳建發看準了在中東打造品牌的商機。他認為阿聯酋發展前景不可小覷，具備“天時、地利、人和”的有利因素，為品牌打造創造了良好的外部環境。
所謂天時，主要得益于跨入21世紀以來，世界經濟突飛猛進，中東石油升值數倍。
所謂地利，阿聯酋位置**，足以輻射中東、聯接非洲，基礎設施超級發達;作為中東和非洲**大的商品集散地，阿聯酋位列世界三大轉口貿易中心，進口產品中60%的貨物輻射到中東、非洲、東歐地區。
所謂人和，來自它的政治清明、社會穩定、經商免稅、外匯自由。
另外，中東是新興市場，歐洲以前也不是很注意，品牌相對空白，是一個初始性的市場。目前意大利、西班牙中高端品牌布局中東的力度加大，但依然步伐緩慢。
占據天時、地利因素的伊斯曼，在中東市場扎根12年，擁有強大的渠道網絡和良好的業內口碑，為吳建發打造中國高端品牌創造了機會。因此，只要在中東市場上高舉中國陶瓷品牌大旗，持續加大投入力度，三至五年間很容易將中國瓷磚品牌形象樹立起來。
好的產品要賣好的價格，這才對得起辛辛苦苦的中國瓷磚制造商。吳建發計劃用三年時間，在當地、在中東和非洲打出**度來，讓同行知道伊斯曼就是做中國高端陶瓷品牌的。
位于沙迦的伊斯曼中國名牌瓷磚展示中心，展示出**代理的博德(微晶石)、簡一(大理石磚)、玉石璒(拋光磚)、匯亞瑪緹(內墻磚)以及天弼(洞石磚)等六大中國高端瓷磚品牌，每個品牌均設置300—500平方米的高級精裝模擬專廳，兩百多套實體樣板間，展示面積達4000余平方米，是目前迪拜乃至中東地區**大型、**高端的實品展示樣板廳。目前，伊斯曼具備強大的瓷磚設計、加工、鋪貼等能力。
實際上，這幾年伊斯曼在沙迦、迪拜龍城(一期)，匯聚中國精品，打造高端品牌，已經在當地打出**度來，并讓吳建發切實嘗到甜頭。往往，別人賣十個、甚至幾十個低端產品的貨柜利潤，才抵得上他一個高端產品的貨柜利潤。他成功地避免了價格戰的陷阱，在高端發力，還獲得了合理的回報。
去年，華耐家居集團總裁賈鋒造訪伊斯曼總部，吃了一驚，他沒想到有海外陶瓷經銷商會打品牌，會下功夫做這么大的投入，會有“這么大的規模、這么大的魄力”。吳建發回答：“明天不知道是否有人超越，今天先驕傲一下。”
以抱團的方式打造品牌
實際上，伊斯曼的海外品牌塑造之路并非一帆風順，而是充滿各種始料不及的波折。
從計劃到投入，再到完工，伊斯曼實施的品牌戰略并不算順利。兩年前，吳建發提出構建伊斯曼中國名牌瓷磚展示中心，尋求與中國**企業理念共識。也許是國內企業對他的操作模式缺乏足夠了解和認同，雙方一度磨合出現問題。比如，企業提供展示空間裝修材料只給產品不給配套，幾番溝通不下，吳建發用上了自己的配套。漫長的廠商溝通協商，耗費了吳建發大量精力和時間。
“只有知道企業有多大的合作誠意，我才知道下一步該怎么走。”吳建發表示。他同時也了解到，**企業一樣缺乏海外建立品牌的意識，也沒有相應的經費。
他的許多想法都沒有得到國內企業正面回應。這些都讓他有些愕然，并感到無奈。但是箭在弦上不得不發，做品牌，走品牌經營的商業模式，已經成為他不可動搖的信念。他常說：“我的信心來自我的信念。”
他認為：如果只推出某個中國品牌，客戶不相信，操作也很難，只有集中國國內多個優秀品牌，能夠代表中國瓷磚產品的形象和高度，才會比較讓人震撼和信服。而且三年之后，就會形成一條戰線，建立起中國品牌形象在當地的價值認同。
在這樣的理念下，吳建發在繼沙迦、龍城一期之后，又在將于2014年**季度竣工的龍城二期建材區拿下3000平方米面積，建立伊斯曼(迪拜)精品建材中心，占到建材區面積70%。他期望，能夠與有志做國際品牌的中國陶瓷企業一同攜手，打造中國瓷磚衛浴品牌平臺，強力推高中國品牌國際地位。他計劃，在精品建材中心做十家品牌陶瓷展廳，匯聚國內高端陶瓷品牌，真正形成品牌的“航母艦隊”。
“龍城”是中國在世界上**大的海外商品貿易中心。有統計顯示，每年“龍城一期”商品貿易成交量高達800億至900億美元。“龍城二期”擁有建筑面積17.5萬平方米，二期還未竣工，已經出現一鋪難求的情況。
吳建發信心滿滿，他認為，伊斯曼(迪拜)精品建材中心已經探索出一條正確的商業模式，目前已經產生覆蓋中東、非洲、東歐市場的影響力，加上中國品牌的質量，以自主品牌進軍海外市場，以抱團的方式在國際市場上打拼，中國陶瓷“有產品無品牌”的現象或許將成為歷史。
這幾年在迪拜BIG5展會期間，許多到訪的中國同行走到伊斯曼名牌瓷磚展示中心，目睹之下大都感到震撼：“中國陶瓷品牌形象在中東真的樹立起來了!”
為中國瓷磚找回價值
“真正的理性市場，是在三年之后，我必須利用這三年把中國品牌做好。我現在就是執迷不悟往前跑，義無反顧地為中國瓷磚海外品牌沖出一條路來。”過了知天命的吳建發依然充滿激情，他堅信，三年之后，將迎來建材行業的春天，而那時，“仍然有大把錢賺”。
目前阿聯酋經濟復蘇強勁。現在伊斯曼每周都會接到一到兩家的酒店訂單，一般都是四五星級。而阿聯酋當地的商業寫字樓、住房也不斷增多，對陶瓷、衛浴等建材有旺盛的需求。
吳建發認為，國際市場空間廣闊，但要經過一段痛苦的過程才能打開，否則大家都知道好，但能不能挨到**好的時候?**個吃螃蟹的人是英雄，真正打開國際市場很不容易，抓住時間節點很重要，不是來得早，而是來得巧。國外市場一樣有潛規則，有看不到的戰線。一步上天堂，一步下地獄。
中東是中國實施“市場多元化”戰略和“走出去”戰略的重要地區。以迪拜、沙迦為中心的建材銷售基地，憑借優越的地理和政策條件，成為**具優勢的國際貿易平臺，輻射到中東整個周邊國家及地區。目前，伊斯曼代理的產品還大量銷往卡塔爾、阿曼、沙特、伊朗等眾多海灣國家，以及尼日利亞、坦桑尼亞、安哥拉、肯尼亞、埃塞俄比亞、南非等數十個非洲國家，廣泛應用于五星級酒店、高級別墅、商業大廈等高級建筑。
多年來，海外華人商圈商業氛圍持續惡化，只有產品的傾銷，沒有品牌的樹立，只有價格戰，沒有價值觀，泛濫成災的中國產品**終讓市場元氣大傷，并使得當地客戶廣泛形成中國產品就是低價貨的陳見。伊斯曼品牌模式在山窮水盡之處重新找到柳暗花明之路，它致力扭轉頹勢，重塑價值，改變經營模式，沖出一條中國瓷磚品牌海外建構之路。
伊斯曼建材集團集中推出幾大中國瓷磚高端品牌，結成品牌戰線，致力改變以往瓷磚單一粗放的商業模式，為中國品牌瓷磚真正找回自己的價值。它不僅樹立了中國陶瓷品牌形象，而且還著手重塑瓷磚市場格局。
中國陶瓷企業要想走入國際市場，必須尋找到自己的成長道路，伊斯曼以其實踐向業界提供了一個真實鮮活的案例，它顯示：中國企業在海外做強品牌，并非缺乏產品優勢，而是缺乏商業模式;并非缺乏機會，而是缺乏勇氣和眼光;中國品牌應該伴隨中國產品走出國門，重新贏得尊重。
