文：丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）、父驟打造高卡利．查尼斯（Cary Cherniss）

四步驟打造高情商文化，談最態(tài)步團(tuán)隊(duì)建立優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)人的佳狀建立重要性

BL公司對(duì)疫情的回應(yīng)，證明了該公司執(zhí)行長(zhǎng)史坦沃斯重視同理心與關(guān)懷他人的情商價(jià)值。她表示：「那是文化很艱難的一年。許多人的優(yōu)質(zhì)配偶因?yàn)橐咔槎I(yè)。我們的父驟打造高員工達(dá)成所有任務(wù)，而且還超出目標(biāo)。談最態(tài)步團(tuán)隊(duì)因此，佳狀建立我們決定在固定的情商年終獎(jiǎng)金之外，再發(fā)給每人三千美元的文化『感謝獎(jiǎng)金』。我們?cè)诟卸鞴?jié)前發(fā)出這筆獎(jiǎng)金，優(yōu)質(zhì)好讓他們可以用來購(gòu)買感恩節(jié)禮物。父驟打造高公司花了一百萬美元，談最態(tài)步團(tuán)隊(duì)但十分值得。佳狀建立如果你向員工述說你感謝他們，他們就會(huì)回饋十倍。」

史坦沃斯認(rèn)為，她最重要的角色是作為「文化領(lǐng)導(dǎo)人」，她每日強(qiáng)調(diào)的價(jià)值與規(guī)範(fàn)讓公司成為「高情商」組織。她對(duì)情商價(jià)值的持續(xù)堅(jiān)定支持，推動(dòng)了以情商為特色的訓(xùn)練與績(jī)效評(píng)鑑等計(jì)畫。

在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)公司裡的人資部門若試圖獨(dú)力推展軟實(shí)力，其效果往往不彰。反之，一名重量級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人熱切陳述情商價(jià)值並以身作則，便能為整家公司建立規(guī)範(fàn)及文化——如果整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都擔(dān)任這種角色就更好了。BL公司和前進(jìn)保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)保險(xiǎn)銷售與經(jīng)紀(jì)人的客戶關(guān)係管理部門皆是如此。

舉個(gè)更高知名度的例子，在薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）成為微軟公司史上第三位執(zhí)行長(zhǎng)的第一天，他寄給全體員工一份備忘錄，其中表示同理心——截至當(dāng)時(shí)在微軟很少聽說的字眼——將成為未來的一項(xiàng)關(guān)鍵技能，也是一種成長(zhǎng)心態(tài)。納德拉將這些情商「軟實(shí)力」連結(jié)到商業(yè)策略，他主張理解客戶——明白他們尚未滿足且沒有說出口的需求——以及接納進(jìn)一步發(fā)展，將是創(chuàng)新的源泉。

納德拉敦促他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需具有同理心，協(xié)助將公司文化轉(zhuǎn)向信任。經(jīng)濟(jì)衰退導(dǎo)致科技公司紛紛裁員數(shù)萬人之際，納德拉以行動(dòng)證明同理心。例如，不同於其他科技公司在推特（Twitter）上忽然宣布開除數(shù)萬名員工，納德拉承諾微軟不會(huì)這麼做：「我們?cè)谶M(jìn)行這個(gè)流程時(shí)，會(huì)盡可能用最體貼且透明的方式。」為了減緩裁員的打擊，微軟支付優(yōu)渥的遣散費(fèi)，在離職六個(gè)月內(nèi)負(fù)擔(dān)員工健保並持續(xù)配股。

情商透過類似的方式在前進(jìn)保險(xiǎn)公司生根，這都多虧當(dāng)時(shí)客戶關(guān)係管理部主管約翰．墨菲（John Murphy，此後他晉升為該公司理賠部門總裁）的大力支持。原先只是為客戶關(guān)係管理部領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)計(jì)的情商訓(xùn)練，進(jìn)一步擴(kuò)大到其他部門，包括IT與理賠部門。情商仍是客戶關(guān)係管理部的文化標(biāo)誌——在墨菲擔(dān)任負(fù)責(zé)人的期間，大家會(huì)討論、支持與培養(yǎng)情商——但其吸引力已經(jīng)擴(kuò)散到整家公司。

公司業(yè)務(wù)端的領(lǐng)導(dǎo)人擁護(hù)情商——簡(jiǎn)言之，就是人資部門以外的人——往往是建立高情商組織的關(guān)鍵。我們已看到BL公司和MD安德森癌癥中心執(zhí)行長(zhǎng)的案例，還有美國(guó)運(yùn)通金融顧問公司（現(xiàn)為阿默普萊斯金融〔Ameriprise Financial］）督導(dǎo)全公司顧問的高階主管一例。

有時(shí)候，最大力擁護(hù)情商的可能是組織裡的較低階領(lǐng)導(dǎo)人，例如亞馬遜雲(yún)端運(yùn)算服務(wù)公司，在該公司最賺錢的雲(yún)端運(yùn)算部門中，對(duì)於情商的支持已成為一項(xiàng)草根運(yùn)動(dòng)。身為工程師兼策略師、自稱「情商傳道者」的理查．華（Richard Hua）召集了一百多名情商擁護(hù)者，迄今該團(tuán)隊(duì)已為超過二十五萬名的其他員工提供情商訓(xùn)練。

亞馬遜的情商團(tuán)隊(duì)一開始是專案性質(zhì)，如今已受到官方認(rèn)可，有自己的預(yù)算案，並由理查．華擔(dān)任全球負(fù)責(zé)人。這項(xiàng)訓(xùn)練名為EPIC領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)畫（EPIC代表同理心〔Empathy〕、目的〔Purpose〕、啟發(fā)〔Inspiration］與連結(jié)〔Connection］），整個(gè)訓(xùn)練以情商為焦點(diǎn)。

EPIC獲得公司眾多部門的高階主管請(qǐng)求，為整個(gè)部門進(jìn)行情商訓(xùn)練，人數(shù)往往數(shù)以千計(jì)。這種由下而上的方法優(yōu)於由上而下政策的一點(diǎn)是：積極傳遞情商訓(xùn)練的人可能更有動(dòng)力、更為投入，勝過被上級(jí)指示去做的人。

給領(lǐng)導(dǎo)人的指導(dǎo)方針

「那是一場(chǎng)大型暴風(fēng)雪，許多員工家裡停電，但我們辦公室沒有停電，」BL公司執(zhí)行長(zhǎng)史坦沃斯說起這個(gè)故事。「所以員工們帶食物過來給家裡停電的人。等到駐留在公司的員工們終於可以離開時(shí)，我們督促他們帶一些食物回家，讓家裡的人也有東西吃，」她表示。「就我而言，這些故事表達(dá)出我們的關(guān)心。」

史坦沃斯認(rèn)為故事是傳達(dá)公司重視情商的一個(gè)有效方法，例如，他們共同度過員工困境的故事，就傳達(dá)出同理心與團(tuán)隊(duì)合作的重要性。

對(duì)於情商擁護(hù)者而言，明確展現(xiàn)情商價(jià)值不能只是嘴巴說說而已。你必須清楚明瞭地對(duì)組織展示情商的價(jià)值，尤其是與既有的事業(yè)要?jiǎng)?wù)做出連結(jié)，比如你的任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，並證明它對(duì)你自身工作形成的影響。

給領(lǐng)導(dǎo)人的一些訣竅：

證明情商對(duì)公司損益很重要。阿默普萊斯金融公司的「情商職能」團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)金融顧問很難與客戶討論投保壽險(xiǎn)——為死亡預(yù)作準(zhǔn)備，即使只是請(qǐng)客戶考慮一下，都可能讓場(chǎng)面難堪、甚至令人反感。

為一些顧問及其主管實(shí)施一項(xiàng)情商職能的前導(dǎo)訓(xùn)練計(jì)畫之後，該公司發(fā)現(xiàn)，與主管一同上過訓(xùn)練課程的顧問，在十五個(gè)月期間的銷售額成長(zhǎng)，比起其管理團(tuán)隊(duì)沒有接受訓(xùn)練的顧問高出一一％。這相當(dāng)於該公司兩億美元的銷售額（換算為今日幣值則是三．二億美元）。