文：丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）、父驟打造高卡利．查尼斯（Cary Cherniss）

四步驟打造高情商文化，談最態步團隊建立優質團隊

領導人的佳狀建立重要性

BL公司對疫情的回應，證明了該公司執行長史坦沃斯重視同理心與關懷他人的情商價值。她表示：「那是文化很艱難的一年。許多人的優質配偶因為疫情而失業。我們的父驟打造高員工達成所有任務，而且還超出目標。談最態步團隊因此，佳狀建立我們決定在固定的情商年終獎金之外，再發給每人三千美元的文化『感謝獎金』。我們在感恩節前發出這筆獎金，優質好讓他們可以用來購買感恩節禮物。父驟打造高公司花了一百萬美元，談最態步團隊但十分值得。佳狀建立如果你向員工述說你感謝他們，他們就會回饋十倍。」

史坦沃斯認為，她最重要的角色是作為「文化領導人」，她每日強調的價值與規範讓公司成為「高情商」組織。她對情商價值的持續堅定支持，推動了以情商為特色的訓練與績效評鑑等計畫。

在我們的研究中，我們發現公司裡的人資部門若試圖獨力推展軟實力，其效果往往不彰。反之，一名重量級領導人熱切陳述情商價值並以身作則，便能為整家公司建立規範及文化——如果整個領導團隊都擔任這種角色就更好了。BL公司和前進保險公司負責保險銷售與經紀人的客戶關係管理部門皆是如此。

舉個更高知名度的例子，在薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）成為微軟公司史上第三位執行長的第一天，他寄給全體員工一份備忘錄，其中表示同理心——截至當時在微軟很少聽說的字眼——將成為未來的一項關鍵技能，也是一種成長心態。納德拉將這些情商「軟實力」連結到商業策略，他主張理解客戶——明白他們尚未滿足且沒有說出口的需求——以及接納進一步發展，將是創新的源泉。

納德拉敦促他的領導團隊需具有同理心，協助將公司文化轉向信任。經濟衰退導致科技公司紛紛裁員數萬人之際，納德拉以行動證明同理心。例如，不同於其他科技公司在推特（Twitter）上忽然宣布開除數萬名員工，納德拉承諾微軟不會這麼做：「我們在進行這個流程時，會盡可能用最體貼且透明的方式。」為了減緩裁員的打擊，微軟支付優渥的遣散費，在離職六個月內負擔員工健保並持續配股。

情商透過類似的方式在前進保險公司生根，這都多虧當時客戶關係管理部主管約翰．墨菲（John Murphy，此後他晉升為該公司理賠部門總裁）的大力支持。原先只是為客戶關係管理部領導人設計的情商訓練，進一步擴大到其他部門，包括IT與理賠部門。情商仍是客戶關係管理部的文化標誌——在墨菲擔任負責人的期間，大家會討論、支持與培養情商——但其吸引力已經擴散到整家公司。

公司業務端的領導人擁護情商——簡言之，就是人資部門以外的人——往往是建立高情商組織的關鍵。我們已看到BL公司和MD安德森癌癥中心執行長的案例，還有美國運通金融顧問公司（現為阿默普萊斯金融〔Ameriprise Financial］）督導全公司顧問的高階主管一例。

有時候，最大力擁護情商的可能是組織裡的較低階領導人，例如亞馬遜雲端運算服務公司，在該公司最賺錢的雲端運算部門中，對於情商的支持已成為一項草根運動。身為工程師兼策略師、自稱「情商傳道者」的理查．華（Richard Hua）召集了一百多名情商擁護者，迄今該團隊已為超過二十五萬名的其他員工提供情商訓練。

亞馬遜的情商團隊一開始是專案性質，如今已受到官方認可，有自己的預算案，並由理查．華擔任全球負責人。這項訓練名為EPIC領導力計畫（EPIC代表同理心〔Empathy〕、目的〔Purpose〕、啟發〔Inspiration］與連結〔Connection］），整個訓練以情商為焦點。

EPIC獲得公司眾多部門的高階主管請求，為整個部門進行情商訓練，人數往往數以千計。這種由下而上的方法優於由上而下政策的一點是：積極傳遞情商訓練的人可能更有動力、更為投入，勝過被上級指示去做的人。

給領導人的指導方針

「那是一場大型暴風雪，許多員工家裡停電，但我們辦公室沒有停電，」BL公司執行長史坦沃斯說起這個故事。「所以員工們帶食物過來給家裡停電的人。等到駐留在公司的員工們終於可以離開時，我們督促他們帶一些食物回家，讓家裡的人也有東西吃，」她表示。「就我而言，這些故事表達出我們的關心。」

史坦沃斯認為故事是傳達公司重視情商的一個有效方法，例如，他們共同度過員工困境的故事，就傳達出同理心與團隊合作的重要性。

對於情商擁護者而言，明確展現情商價值不能只是嘴巴說說而已。你必須清楚明瞭地對組織展示情商的價值，尤其是與既有的事業要務做出連結，比如你的任務及績效目標，並證明它對你自身工作形成的影響。

給領導人的一些訣竅：

證明情商對公司損益很重要。阿默普萊斯金融公司的「情商職能」團隊進行研究，發現金融顧問很難與客戶討論投保壽險——為死亡預作準備，即使只是請客戶考慮一下，都可能讓場面難堪、甚至令人反感。

為一些顧問及其主管實施一項情商職能的前導訓練計畫之後，該公司發現，與主管一同上過訓練課程的顧問，在十五個月期間的銷售額成長，比起其管理團隊沒有接受訓練的顧問高出一一％。這相當於該公司兩億美元的銷售額（換算為今日幣值則是三．二億美元）。