企業信息化過程就是耿超管理和實踐的過程。這不僅局限于對IT專業人才的企業培養。真正的信息企業信息化，是化根對整個企業管理的提升。
制定整體信息化思路
經過一兩年的本管信息化工作之后，企業可能會遇到一些問題，理提比如對信息化工作投入不少，耿超但是企業后來卻發現，企業信息化并沒有達到預期目的信息。其實，化根有這樣的本管結果，問題主要出在企業對信息化的理提整體規劃上，企業的耿超信息化建設目標要和企業的發展目標結合起來，也就是企業說要有一個整體的信息化思路來指引信息化項目，這是信息由信息化項目本身的復雜性決定的。因為信息化本身就是多系統、技術含量很高的工程。做信息化工作時，我們必須有一個大的藍圖，要分清步驟。企業的信息化最后是一個整體的信息系統而不是割裂的信息系統，只有這樣才能發揮信息化的整體效率。
在信息化過程中，企業必須建立CIO制度。整個企業的信息化項目一定要有一個主管或者領導來牽頭，不能條塊化地做信息化工作。鑒于行業特點，在信息化過程中企業需要關注行業特色。至于管理基礎，已有很多成功案例企業可以借鑒。具體到每一個業務線，這些管理都是相通的，比如生產的管理工作，可能行業性比較強，需要借鑒、學習，并且要了解本行業的一些特點，這樣才能達到一個良好的效果。
機械裝備制造業的生產組織比較復雜，而且在不停地調整變動。其實信息化對這類企業有很大的幫助。他們的產品數據需要不停地修改，在生產和研發一體化方面，他們的工作其實更多的是信息處理。在數據準備階段，如果采用產品系統進行管理，那么他們就能夠加速新產品研發過程。如果實現了研發系統和ERP系統以及業務系統的有效融合，他們就能夠提高產、研效率，給企業帶來直接的效益。
機械裝備制造行業又是一個細分行業，整個行業信息化程度比較高，走在國內前列，成功案例比比皆是。制造業的信息化非常復雜，這也恰恰說明了機械制造業的企業更需要信息化的支撐。成功案例如三一重工，2005年他們開始做信息化，他們整個信息化工作是由領導來推動的，這就是意識問題。信息化工作是專業性很強的工作，企業搞信息化項目，確實需要一個專業的人才來推動。這個人對信息化整個建設過程要非常了解，比如對供應商的選擇、產品的選擇上要有自己的辨別能力。
我們知道，咨詢公司的行業性也很強，所以企業在選擇咨詢公司的時候，要辨別它有沒有成功案例。在產品選擇上也是這樣，剛剛提到的生產模塊，都要用ERP軟件，有的ERP軟件幾千元就能買到，有的ERP軟件要幾十萬元，因為ERP市場也是魚龍混雜。什么樣的軟件適合企業?企業需要找一個專業公司和合作伙伴幫助分析。
推進企業信息化有很多成功案例大家可以借鑒。對信息化的認識不要光看它的短期收益，要看它的長期效益。信息化是一個慢慢顯示收益的過程。
關于投資的問題。隨著信息技術的發展，很多技術手段可以幫助企業降低投資成本。中國移動邯鄲公司利用云計算技術，提供數據外包、管理外包，比如租賃服務，企業不用買整套設備，可以利用租賃的方式節省硬件的投資。關于虛擬化技術的應用，企業如果租賃服務器，就可以大大減少投資。企業建一套系統可能需要多套機器，其實這些機器的使用率也就是10%%到20%%。如果利用虛擬技術進行整合，共享資源，那么企業就能節省投入成本。這些方案大家可以參考，在投資成本和投資效率上有很多辦法可以探索。
第四階段是企業努力方向
經過探討，我覺得收獲很大。現在企業面臨的一些問題大家都已經提到，這些問題其實也是這么多年來我們走訪企業時經常碰到的問題，我們對這些問題進行了總結和思考。下面，我們將與大家一起分享這些認識和觀點，希望能給大家帶來共鳴。
我主要介紹一下整個企業信息化的歷程、信息化的資金投入、包括人才的引進。假設企業有了資金，能不能把信息化工作做好?企業能否少走彎路?能否達到預期的目標?信息化能否給企業帶來真正的效益?我想，這個問題在大家心里沒答案。為什么沒答案?大家知道，信息化是一個復雜的工程，我們要把這個工作做好，其實需要很多步驟，需要有很多專業的技術和人才，需要大量的資金投入。
談到企業信息化發展，我們先要明確企業所處的信息化階段。我們把信息化分為4個階段，第一個階段是電腦代替手工，這個階段大家都已經實現了。現在更多的企業處于第二個階段，就是分散的信息化應用階段，大家根據業務的需求推動信息化。這個階段是由個別需求點驅動的信息化，是為了滿足單個業務需求進行的信息化，目的是提高工作效率。其實，我們認為，在這個階段的信息化是新瓶裝舊酒，信息化的真正效率并沒有體現出來。其實，信息化的作用和目的遠遠不止于此。企業的信息化過程是企業提升管理、轉型的一個過程。后兩個階段才是今天我們真正需要努力的方向。走在前面的一些企業，比如邯鄲鋼鐵，實現了第三個階段的目標，現在正向第四個階段邁進。現在更多的企業還處于從第二個階段往第三個階段努力的過程中。
推動信息化與管理融合
怎樣才能做好信息化工作?大家今天提到的兩化融合，包括信息的劃分、產品的融合和管理的融合。前兩個融合在企業內部通過自身的努力，通過技術的完善可以得到提升。現在企業最缺的是信息化與管理的融合工作，怎樣才能做好信息化與管理的融合工作?我們做信息化的時候一定要注意對應的管理層次。我們把企業管理分為戰略層管理、控制層管理和業務層管理3個層面。信息化以滿足這3層管理為目的，而不是滿足某一個方面。在信息化初期，大家比較關注業務層面的管理。但是，信息化是一把手的工程，不是一個部門級的工作，整個企業管理層應該把它列為工作重點。未來企業的工作重點只有從信息化的角度進行規劃，才能把后續的信息化工作做好。
實現縱向貫穿和橫向協調
怎么做好信息化?一方面要把信息化提到一個戰略高度;另一方面要有深層次的改進，就是實現整個企業集團縱向的信息貫穿和橫向業務協調，最終實現一體化、標準化、可視化、實時化。
一體化不是某個職能或者業務單位的管理一體化，而是整個企業的一體化。企業必須打通業務的界限，打通管理的界限，以流程驅動的模式進行運作。標準化，主要體現在數據的統一、接口的統一、核算規則的統一以及企業制度的統一方面。這些都可以通過信息化做到。企業數據可以集納到一個系統上，包括規范和定義也可以放在系統上。可視化表示整個集團的信息是透明的，無論你處于哪個層次或者哪個管理位置，都可以實時看到企業的數據。實時化就是所有的數據要保證及時、準確，這些數據不需要軟件加工，通過信息系統就可以實現實時共享。
怎么實現縱向信息管控?在縱向方面，整個企業有一個信息平臺，管理者通過這個平臺下達管理指令，執行層面通過這個平臺去執行指令，業務層面通過這個平臺及時反應情況，整個企業通過這個系統實現信息的上傳下達。
在橫向方面，我們需要注意兩個方面的問題。一是要建立一個端到端的流程管理，整個企業要有一個流程化的管理制度。第二個是統一部署。現在很多公司都上了財務系統、供應鏈系統。但是需要注意一點，不能把這些系統分模塊來上，整個系統要統一部署，并且要保持業務與財務信息的一致性。
信息化工作主要分為3類：
第一類是信息化的規劃，第二類是信息化的實施，或者叫落地，第三類叫信息化的運維，這3項工作缺一不可。企業在信息化過程中，這3項工作的某個環節出現了問題，都可能使整個信息化達不到企業的預期目標。所謂規劃就是從管理需求出發，經過梳理、分析之后，才能進行整個信息系統建設。通常信息化規劃的周期是3到5年的時間，而企業的戰略規劃也是3到5年。我們希望企業做戰略規劃的同時，也能夠做3到5年的企業信息化規劃，使企業的信息化建設與企業管理的改進保持一致。在信息化規劃的基礎上，就可建設信息化藍圖了，5年建設藍圖確定以后就可以分項目落實規劃的內容。規劃的內容將分解成很多項目去做。信息化項目有一個特點，它不能一蹴而就。信息化項目做好以后要做一個上線大會，信息化上線是信息化項目優化的起點，需要不斷提升，并根據業務的變化不斷修正，這就是運維階段。運維能力跟上了，整個系統就會越來越好，否則，沒有優化功能系統也會越來越弱。
在信息化過程中，需要采取“五年一規劃，十年一修訂”的方式進行工作，這樣才會使整個信息化工作有序發展。
最后，我總結一下典型信息化建設的歷程。現在很多企業分散建設信息化，實際上我們應該以研、產、供、銷加財務為核心建立ERP系統。這些系統模塊之間、業務之間有很強的集成性，而且這些系統是核心業務系統，所以大家要盡量把核心系統建設完整。建立這些核心系統以后再進入第二階段，這個核心系統的建立需要兩年的周期。再有就是核心的擴展應用，ERP相當于一個總線，企業信息化總體框架有了，需要很多專業化系統。比如，煤礦行業的信息化目前做得不是很多，原因在于它的專業的信息化系統特別多，比如總控系統、生產調動系統等。我們要在這個基礎上進行延伸，要以點帶面，逐步擴大應用。
另外，就是范圍的擴展，比如對客戶、產業鏈上游和下游的擴展，還有管理深度的擴展，從二級、三級向上級的擴展。
最后是建立一個決策基礎系統，邯鋼現在已經上了這個系統。這個系統建設完成后，要不斷進行優化和調整，以適應企業管理的不斷提升。
