一、醫療運營產品即戰略
這幾年在盈利性醫療機構里談產品的產品聲音越來越多，但是醫療運營取得很好成效的案例并不多。其中一個關鍵問題就在于沒有將產品提升到企業戰略的產品高度來考慮，更多聚焦于于短期業績相關的醫療運營行動上。
從戰略層面來說，產品主要關注點應該是醫療運營產品結構而不是具體某一個產品。Steve Jobs重返蘋果公司的產品時候，并不是醫療運營一夜之間忽然就腦洞大開發明了iMac， iPod，產品而是醫療運營首先對蘋果的產品線做了減法和重構。產品結構在很大程度上代表了公司的產品戰略。戰略的醫療運營核心在于為客戶創造價值，從而實現股東價值。產品而產品則是醫療運營客戶價值最直觀的體現。與其說是產品倒逼公司設置組織結構、業務流程，分析成本結構，倒不如說是確定了客戶價值之后倒推資源要素配置方案。
二、產品彌合品牌與銷售
絕大多數盈利性醫療機構都在長期經營品牌和短期銷售業績之間各種糾結。發展好的產品則是彌合這種困難的良好辦法。
品牌是消費對產品感受的總和。奧美甚至不無促狹地表示品牌僅存在于”6英寸寬神秘的空間內“。我們將這個稍顯寬泛的定義更為精確化，對于打造醫療品牌我們主要關注于兩個環節的感受：就診前的認知和就診后的體驗。產品的信息是最好的就診前認知信息。除了一般意義上的對醫院和主要醫療團隊的傳播外，向目標患者群介紹產品的內容就是建立品牌認知的過程。而接受治療的過程則會進一步強化這種認知。
三、產品工作體系
產品工作大體有3個方面：產品線的建立，單一產品的開發和產品倉庫管理。每個機構應該結合自己的醫療資源，內部文化，建立一套相對固定的標準化產品工作規范。
產品工作體系涉及多個部門，至少包括：醫療、財務、IT、客戶服務、市場營銷，但仍應該有一個專職的負責單位。最理想的情況是機構內建制獨立的產品部門來推動建立產品工作體系和組織具體的產品工作。
要特別注意產品的輸出格式。文檔的標準化是思想標準化的凝固產物。我在這里列舉了產品輸出文檔的7個模塊，每個模塊都有其特定的用處和直接涉及的業務單位，這里予以簡單介紹：
1. 產品詳情：具體列舉該產品涉及的診療、檢查、治療、手術、用藥等方案。醫療部門應對此全權負責。
2. 競品分析和適用人群：這是絕大多數機構在經營中忽略的地方，即不做深入的調研而直接開掄。
3. 客戶利益：核心內容，應該在市場調研基礎上提出，這也是讓患者接受產品的關鍵。這個環節最好由獨立的產品部門承擔。
4. 臨床意義：是客戶利益與產品詳情間的橋梁。即為什么產品中規劃的治療方法可以滿足患者的利益需求。這個部分應該由產品和醫療部門共同協商，由產品部門完成。
5. 案例分享：營銷的主要素材，用直觀的場景化內容來幫助目標用戶快速了解產品對自己的價值。這個環節應該由市場部門在上述素材基礎上撰寫。
6. FAQ：使用者為客戶服務部門，包括院內、電話、電子留言等各種場合。產品部門應該牽頭完成此工作。
四、以產品為中心的營銷
不是所有的醫療服務都可以產品化。不過只要是產品化了的醫療項目，就可以沿用最經典的FABE模型來開展市場營銷工作。對于小型機構來說，只要聚焦于幾個核心產品、拳頭產品即可。而對于體量更大一些、科室設置更多一些的醫療機構來說，還有一個產品倉庫和單品與產品倉庫協同的工作。
關于單品的營銷，特別提醒兩點：
1. 務必從產品調研環節就開始重視客戶洞察。愈能發現消費者內心深處的東西，產品成功的機會愈大。最怕為賦新詞強說愁，不得已交差了事的工作態度。
2. 務必從源頭就重視裂變。包括尋找種子用戶聚集地，裂變的素材，裂變活動的方式，裂變的獎勵機制。
關于大型醫療機構如何開展產品倉庫的營銷，我推薦本文里提供的營銷日歷這個工具。我開發的這個營銷日歷遠比一般的活動排期表更為豐富和實用。事實上在我自己的團隊里實際使用的營銷日歷比本文中列舉的這個更為復雜，不同業務線的經理針對更細分的場景和營銷手段，設計了更細分營銷場景的日歷，合計加總全年至少200個事件。對于大多數單體醫療機構來說，如果之前沒有專門組織過產品營銷工作，可以本文推薦的營銷日歷為藍本來設計自己的格式與流程。
五、關鍵角色：產品經理
關于產品經理的介紹，請閱讀專題文章《醫療產品經理7件事》。
六、特殊產品：會員
會員當然是一種產品，但其相比其他治療或者服務性的產品相比，意義更為重大，體系也更為復雜。關于如何開發會員產品和如何運營會員需要很多篇專門的文章從各個角度探討。這里只從5個大的方面進行一些簡單的提醒：
1. 會員類型：我開發過這里列舉的全部種類的會員產品——會費制，儲值會員、類保險。每種會員從底層哲學開始都是完全不一樣的商業模式。機構在開發會員產品時，一定不能只看到別人的成功就簡單照搬。適合自己的文化，做得下去，做得起來才是根本。
2. 福利規則：關鍵在于你有多少運營手段。先看有多少可能性，再談怎么剪裁適配給會員。絕大多數情況下我們不缺想象力和同理心，而是缺運營資源。
3. 關鍵指標：這個地方很容易出現2種傾向：1）只圍繞財務指標打轉而忽略去定量評估追蹤客戶體驗；2）只看會員費（儲值金額）直接收入，忽略會員帶來的延展收入。
4. 服務設計：也有幾個容易被忽視的地方：1）服務場景的覆蓋度不夠，特別是不生病、不到診的場景；2）服務流程不夠標準化，或者說所謂流程沒有達到可以很好地執行的程度；3）沒有定量的指標可以評價服務質量，也沒有專門的團隊去監督服務。
5. 資源配置：特別呼吁，想做好會員，一定要有專門的團隊，包括制定規則，管理會員發展，和具體提供服務的團隊。另外務必重視IT系統，前述的各種規則、指標、服務流程，以及對應的監督管理，都離不開好的IT系統。
七、可預見的結構性沖突
盡管盈利性醫療機構已經有了較好的市場化思維，但要想開展有體系的醫療產品工作，仍然會在內部遇到許多困難。有4種結構性的挑戰是需要去面對并積極溝通，尋求解決之道的：
1. 來自醫療：醫療部門對于產品部門提出的患者需求，建議的解決辦法很有可能有迥然不同的意見。臨床醫生對于某個場景的價值判斷有自己的邏輯。
2. 來自財務：當產品倉庫里形成了不同類別不同角色的產品時，對于財務部門來說將面臨不能簡單地用一個標準（收入、利潤率）來開展財務分析的困難。另一種常見的財務挑戰在于醫療產品很有可能會提出創新的價格方案或者計費方式，對現行財務和IT規則產生沖擊。
3. 來自運營：不同產品之間，（標準化的）產品與非標準的診療服務之間面臨著對有限的運營資源的爭奪。大到病房、設備安排，小到官方公眾號推文的頻次，都可能發生內部沖突。
4. 來自銷售：這里說的銷售不一定是嚴格意義上的獨立的銷售部門。具備向客戶介紹產品完成轉化的客服人員，負責推動大專家多點執業和轉診病人的醫療業務拓展人員等等都可以看做銷售。不同的產品的推銷難度以及對應的激勵機制的不同，會導致銷售人員采取不同的行動，最終影響產品的表現。
面對這些挑戰，沒有什么”特效藥“，我的建議是：坦誠地溝通，積極地換位思考，求大同存小異。特別的，千萬別玻璃心。
本文源自我在2020年第三屆全國醫交會上的演講。感謝《看醫界》郭驚濤總編組織這么好的行業分享大會，并敦促我把平常聊天的思想碎片整理成系統性的文字。
來源：醫管雜談
