今天——不確定性和協作、平臺創新一起，型領已經成為醫院經營管理中的導醫的保關鍵詞。并幾乎每天都在我們眼前發生著。院高作為醫院領導者——這場變革需要拿出勇氣摧毀舊的質量證布局，重新設計整個格局，發展從頭改變、平臺革新我們舊的型領思維體系……

　　中國明朝的呂新吾在其著作《呻吟語》中，曾論及領導者所需的導醫的保資質，他把領導者的院高資質分為三種：深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是質量證第二等資質，聰明才辯是發展第三等資質。

　　當下，平臺在醫院組織環境動態化，型領以及知識型員工崛起的導醫的保背景下，導致領導者必須真正重視與下屬間的平等與共享關系。醫院領導者，不能只坐在辦公室中，要檢查狀態、尋找問題、處理事件、優化流程、持續改進，做到凡事有交代、凡事有落實、凡事有回音，把工作當做事業來看；把權利當做服務來看；把員工當做朋友來看；把醫院當做家庭來看……由此就出現了一種新的領導類型——平臺型領導。

　　平臺型領導與其他領導類型的不同之處在于：

　　第一，平臺型領導同時關注領導、下屬和組織的利益，“平臺打造”和“平臺優化”是平臺型領導中最具特色的內容；

　　第二，平臺型領導強調以“包容”和“互相成全、共同成長”的方式，來處理與下屬的關系，不僅注重員工潛能的激發，也注重領導者自身潛能的激發；

　　第三，平臺型領導并不否認，領導者“個人魅力”以及“變革規劃”能力的重要性，但并不像傳統領導理論那樣將其視為影響下屬，推動組織的最主要方式，而是將其視為平臺型領導實踐的必要條件。

　　醫院領導力有兩個主要組成部分：

　　一是創造愿景和目標；

　　二是激勵自己和團隊為達成愿景投入工作，充分參與。

　　就比如戰略型領導同樣以領導者為中心，強調領導者能夠預測組織未來發展方向，描繪組織愿景，保持組織靈活性并通過合作發動組織變革的個人能力。相比之下，平臺型領導并非以領導者為中心，而是以“共同事業”為中心，領導者“變革規劃”的能力，也是打造“共同事業”的必然要求。而變革型領導以領導者為中心，更為關心組織目標，強調通過領導自身的感召力，引導下屬超越自我利益實現組織利益，關注推動組織適應性變革的長期目標，屬于自上而下的影響方式，其構念維度包括領導魅力、感召力，智力激發和個性化關懷。

　　如今醫院壓力日益增大：一方面醫療市場競爭日趨激烈，另一方面大多數中層干部都是技術骨干，沒有接受過系統的經營管理專業學習，缺乏必要的管理知識、技能和經驗。醫院領導者既需要思考醫院未來的戰略定位和制勝策略，直面困難與瓶頸；也需要提升內部人員能力，調整醫院運營機制，加強內涵建設。

　　我在清華大學授課時提到——

　　領導力的形成依賴三大要素：一曰恐懼，二曰利益，三曰信仰。恐懼迫使人們服從，利益引導人們服從，信仰則產生發自內心的服從。

　　“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利”，這是克勞塞維茨《戰爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進一步闡釋道：“戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣。”

　　美國前國務卿基辛格博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”

　　1927年10月底，在中國江西省安遠的天心圩，朱德這個最初“地位并不重要，也沒有人聽他的話”的指揮者，在關鍵時刻，向即將崩潰的隊伍，樹立起高山一樣的信仰。通過信仰認識利益，再通過信仰和利益驅散恐懼，真正的領導力和領導威望，在嚴重的危機中鳳凰涅槃一般誕生。

　　醫院領導力，就是帶領醫院走出生死劫的能力，以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率。強勢的管理，弱勢的領導，是許多醫院容易出現的問題，也是造成組織績效和組織氛圍不佳的主要原因。