平臺化業務模式不是中國只互互聯網企業的專利，線下實體店做平臺具有自己獨特的藥店優勢，例如用戶信任關系積累長久、－平體驗場景更豐富、臺化面對面的聯網利服務更有溫度、服務人員時間更寬裕、中國只互服務可以更個性化等。藥店

　　在筆者看來，－平醫藥零售企業要做到平臺化思維，臺化需要解決三個問題：

　　第一，聯網利變思維，中國只互從關注銷售和利潤，藥店到關注用戶體驗和服務

　　這是－平兩種思想維度。如果我們開連鎖、臺化開藥店，聯網利發心只是“唯物”（銷售、利潤）的，那么我們所有的企業戰略、經營策略、銷售策略、創新方法等就都是“唯物”的，每天只能放在“盯數”和“賺錢”上。

　　然而，歷史不斷地印證了這種思想的片面性，那些只顧賺錢的公司，往往最終“死”在消費者手上，因為這樣的企業缺乏長遠發展的眼光和以人為本的經商信仰，表面上一時繁華，實則從內部員工到外部用戶支持，沒有一絲的服務精神。一旦面臨政策變革或者競爭者“打擊”，樹倒猢猻散，不但禁不起大風大浪，甚至一點小小的危機，都會讓紙片大廈一時間傾塌。

　　在《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》中有這樣幾句話：“我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的，沒有為客戶服務，主客觀都是空的”，“ 從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐。員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶”。

　　可以說，企業發展需要資本積累，但資本只有“取之于民（用戶），用之于民（用戶）”才能生生不息。企業的長遠一定依靠的是用戶體驗和服務。前幾年，高德納咨詢公司對100多家企業、5000多位服務代表125000多位用戶進行了一次客戶體驗調查，研究結果顯示：用戶服務更容易導致客戶不忠誠。

　　當一位店員去說服一位潛在用戶購買藥品或者其他產品時，這是一個從認知、認同到認購的過程，其銷售體驗是把陌生人轉變為用戶，從接觸潛在用戶，信任店員專業度，到接受產品和購買產品，客戶經歷了從0到1的演變。

　　如果這種全程的體驗和服務是良好的、專業的，那么就會得到用戶的心智，并可以利用各種方式鎖住客戶，提供持續性的服務。反之，用戶體驗和服務是糟糕的，帶有欺騙性、誘導性的，那么在這個去智商稅、用戶越來越精明的時代，即使你拿到顧客的信息，并讓顧客成了你的會員，那么也終將是一個死戶。

　　第二，找同伴，讓外部專業的人、專業的團隊，依托自己的店面優勢來做專業的事，放眼長期合作共贏，避免短期思維，并且科學看待容錯、富有耐心

　　任正非在2017年1月17日華為消費者BG年度大會上就講到這么一段話：消費者業務的應用數百萬個，其實我們根本就開發不了，那就向社會買最好的。如果最好的被蘋果壟斷了，我們向第二好的買。我們不能組合一些爛應用來拼爛網，如何與蘋果競爭呢？我們要關注的是最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作伙伴，才有可能去競爭。

　　電子商品如此，醫藥零售業依然如此。今天就是一個海納百川但又殊途同歸的時代，逃避再也無法扭轉現實的乾坤袋。

　　我們無法繼續傳統化的“建城墻”、“燒防火帶”去明哲保身， 也無法像陳元靚《事林廣記•警世格言》中寫到的那句，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”，自己管好自己便可以了。這個時代正在倒逼零售人學會取長補短、借力發力、互助共贏地合作。

　　第三，調機制，從支持生態的角度重塑質管、采購、運營、績效等管理模塊，打破現有的陳舊體系

　　“工欲善其事，必先利其器”，這點非常重要。企業興衰成敗是一個系統工程，其中一個非常重要的環節就是建立自身的內部優化機制 ,并且可以有效作用于用戶服務和體驗。

　　這里舉一個美國著名零售企業好市多的案例。Costco從1983年開業，比競爭對手沃爾瑪還要晚出生20年，但它單店銷售達到1.7億美元/年，坪效超過了1.2萬美元/平方米/年，人效超過50萬美元/人/年，同店增速保持在5%+的水平，庫存變現天數僅35天。

　　這個靠賣會員、為顧客提供最高性價比的零售企業，已經成為成為美國第二大超市。這其中成功的原因有很多，包括強大的供應鏈和渠道鏈；精選SKU，大件出售提升周轉率；完善貨物運輸流程，儲銷一體降低運營成本；建立完整的會員體系；提供自有品牌，增強用戶粘性等。綜合來看，Costco通過目的性的機制調整，完美的實現了自身的商業模式：為顧客提供更具性價比的商品和優質的購物體驗，吸引消費者成為會員并支付會費，豐厚的會員收入再為公司持續低價銷售提供了支持，從而形成了良性循環。可見，好的、革新的內部機制不但可以提高企業競爭力，抬高壁壘，也在為會員服務和體驗搭建穩固基礎。