原標題：十四篇系列：游戲行業F2P模式下最典型的篇系瓶頸兩個瓶頸問題分析
第一篇
這是內容行業，也包括游戲行業，列游兩必須要接受的戲行型基礎認知
AAA quality is meaningless if it can’t reach the players
The dirty little secret of the media industry is that content aggregators ，not content creators ，式下have long been the overwhelming source of value creation
好的最典內容，如果沒有好的問題用戶到達通道
在虎視眈眈的復制者面前
好的內容，馬上就會以山寨的分析名義被吃掉
第二篇
孟子在《公孫丑上》的判斷：雖有智慧，不如乘勢；雖有鎡基，篇系瓶頸不如待時
《漢書·樊酈滕灌傅靳周傳》進一步闡述案例
語曰：雖有茲基，列游兩不如逢時，戲行型信矣!樊噲、式下夏侯嬰、最典灌嬰之徒，問題方其鼓刀仆御販繒之時，分析豈自知附驥之尾，篇系瓶頸勒功帝籍，慶流子孫哉
到互聯網時代的大白話就變成是：跟對人，做對事
第三篇
答一個朋友關于F2P當前瓶頸的兩個問題：
Ａ，解決不了游戲體驗幾乎類型同質化問題，提供不了進程的體驗差異和參與沉浸的感受差異
差別反而更多呈現在視效感+流暢感
但視效感和流暢感是體驗基礎支撐，營造不了明顯的黏著性
當甲乙丙丁都差不多的時候，角力點就超過游戲本身了
很多人試圖把問題歸結為中國游戲市場的特殊性，但你還是可以天天看到年研發投入數以億計非常具有本土特色的游戲跑不出來，很多時候不是游戲不夠本地化而是你進入了不靠游戲博弈的殘酷環境
B，內容供應上解決不了單人模式的沉浸體驗需求，交互驅動上又解決不了陌生環境里弱化的關系支撐
隨時處在向前無交互向后無體驗的尷尬狀態【把玩家趕到要么付費要么離開的二選一的困境】
游戲制作者把：低游戲留存+低付費轉化，當成游戲運營的共識，本身就很糟糕，因為所有失敗的游戲，本質上都敗在【低游戲留存】+【低付費轉化】
再逆推上去，就是可體驗性性+交互網鏈差
the room(from pocketgamer)
第四篇
在解釋【為什么人們總把美好的一面留給別人，卻把丑陋的一面留給身邊的人？】這個問題上，已經相當清晰了
邏輯其實相對簡單：
A，交互環境中的外部接觸，有非常明顯的特征
這個就是約翰特納所說的需要尋求認同感（陌生交互的交集線出現價值的前提就是認同感），而尋求認同感本身附著了另外兩個邏輯，一個是心理安全感，另外一個是適當的妥協性（去適配環境）
B，交互環境中的內部接觸，已經完成了交互中做強的需求：兼容性
內部交互已經完成的這種兼容性，底層基因就是：超強的包容性
以上，在心理學的分支中是有明確界定的
首先是人格心理學，人非常敏感，對反饋能捕捉到蛛絲馬跡的層面，人的輸出和輸入是根據情境進行調整的
每個人都在試探交互的底線，這一次的底線就是下一次向下試探的高點
包容性的彈性，就是我們所謂的情境調整幅度
接下來就是行為心理學了，行為心理學非常強調習得性慣性，而人在情境調整中所反饋的包容信息，就是這個用來反復刺激的習得性慣性
也就是所謂的相互適應
以上，唯一能解決的邏輯只有兩個
一個是遵循霍桑效應，把人和人之間做兼容的妥協包容性剝離出來，不要理所當然地漠視它，而是放在聚光燈下，告訴自己每一個人都有自己壓力的承受閾值，超過了就崩斷了
不要不斷向下試探親近的人之間的包容性，不然總有一刻就崩不住了
另外一個是重新定位交集的優先級和重要性，在重要性和優先級的判斷下，什么樣的交集應該持有什么樣的心態，就會更明確很多
第五篇
截圖就是典型的一款產品改變了一群人的命運
Fireproof Games成立于2008年，有六個聯合創始人（都是Artists）
從2008-2012，他們并沒有賺到錢
到2012年他們想做The Room的時候：Ａ，他們只請得起一個程序員 B，他們中只有兩個人能全職做The Room項目，其他四個人只能做其他項目賺錢來支撐The Room的開發 C，在此基礎上仍然只有6-7個月的研發預算
然后從The Room開始，做了一個The Room系列
第六篇
關于Atari Shock的一些細節：
Ａ，Howard，we need the ET video game done，Can you do it
And I said，Absolutely，Yes I can
We need it for 1 September，That left five weeks to do it，Normally it’d be six to eight months to do a game，not five weeks
B，Atari ordered and initial run of four million copies and budgeted a reported 5
Millions on what would be，at the time，the biggest ever avdertising campaign for a video game
The bosses believed that as long as we put anything out the door with ET’s name on it would sell millions and millions
這樣故事就非常的熟悉了：
Ａ，第一步，花大代價買當紅超級IP
B，第二步，忽視游戲研發，壓縮工期，以為貼個皮就能大賣
C，第三步，瘋狂砸錢做廣告
D，第四步，虧得一塌糊涂
順帶黑一下Nolan Bushnell（舊朋友圈）
曾經自己的公司催生了Atari Shock的Nolan Bushnell在批評起手機游戲來毫不手軟
要知道Atari Shock的背后就是不要命純粹想坑錢的粗制濫造，還引發了信譽崩盤
當Nolan Bushnell吐槽手游玩起來要抓狂的時候，是不是也想起了他們狂飆突進時也曾經丑陋地干過
要放到現在，Atari的Goon Squad抄襲起Clash Royale一樣赤裸裸，而Lunar Battle看起來不過只是超簡版Galaxy Reavers
看評述，如果剛好他有被記載的背景和歷史，然后還嚴于律人寬于待己，那看起來就會覺得有點囧
第七篇
The fastest way to change yourself is to hang out with people who are already the way you want to be.
REID HOFFMAN Linkedin co-founder
然后你就會發現：在近距離接觸后，他身上大概率也有你忍受不了的行為瑕疵和人格障礙，然后負面情緒不斷放大，并逐步取代原先的光環崇拜
直到偶像可能因此倒掉（大量的案例從崇慕開始，終于翻船）
對于偶像最美好的訴求可能是：可遠觀而不可褻玩焉
保持純粹
因為純粹，才會始終高舉最吸引人的魅力
I have a dream of being a writer like Fyodor Dostoevsky
暇疵再多我都無所謂，我只關心他曾經達到的高度
第八篇
說起來這個就功利化了：Ａ，了解市場的難和殘酷 B，從市場的難和殘酷本身出發去探討市場的特征，動向和適應性喜好C，尋找產品的設計點和介入機會D，爭取過濾和減少盲目性和被動性
這也是我們做市場調研的功利動機
成熟競爭階段，市場留給小團隊的機會不多，因為不多，只能盡可能多做功課，避免成為炮灰…
第九篇
＃以下是無所謂薪酬保密的＃游戲業作為嚴重依賴人才能力發揮的行業
其實只有唯一的評估標準：投產比
（大多數的行業都一樣，如果不用投產比來做考核，所有的指標都容易虛化，虛化容易形成各種奇葩的僵化模型，反過來傷害雙方的體驗［看看各大公司的員工是怎么匿名吐槽公司的］，反不如一切更簡單地量化為投產比，價值正向的打勾??，價值負向的打叉??，當然這種投產比有時候是不直觀的，有時候兌現周期會更長一些）
按照崗位約定，高效完成指定工作和協同工作＝對應了合同約定的薪酬和福利
如果工作完成和協同完成情況遠超預期＝重新向上調整薪酬和福利指標
（我是覺得普惠型的集體調整薪酬和根據工齡調整薪酬，是比較差的方式，還不如從投產比角度按照貢獻分配，讓貢獻更明顯的人拿到更好的回報）
這樣可以雙向規避：A，企業覺得給員工的回報不值得，老想變換花樣把投產比被工齡薪酬推高的人踢掉（老員工困境就是這樣產生的） B，有能力的員工覺得自己的付出和回報不成比例，心態失衡，甚至可能想改換門庭（有能力的人跑掉也是因此產生的）
甚至還能規避另外一個問題：在相似崗位上，老員工和新員工的薪酬不對等問題
沒有什么是不對等的，一切回歸投產比和預期能兌現的投產比，按照貢獻分配（按照貢獻說話，又不是事業單位，誰還按工齡分配啊）
這樣，貢獻值小于（薪酬＋福利）＊2的，基本就算公司消耗型的負資產了
理論上，薪酬保密并沒有意義
重點肯定不如：動態評估一個人的投產比
A，員工投產比一旦變低了，就介入糾偏，不能糾偏的就止損
B，密切關注積極＋高效員工的投產比，一旦投產比不斷超過預期，你的（薪酬＋福利＋成果分配）就要跟得上，不然人就留不住了
做企業，第一關注點肯定是投產比，只有投產比好了，企業才有未來
而員工也一樣，落腳點肯定是：讓貢獻多的人獲得滿意的回報
不按貢獻分配，搞各種舍本逐末的規則，最終誰都得罪了，誰都不滿意
＃我幾乎讀完了知乎和Glassdoor上對各大游戲公司管理制度的各種吐槽＃
第十篇
最近比較遺憾的產品是小米槍戰
這款當年Battle Royale大戰初期階段的主力產品，曾經獲得了大量的用戶關注（初期有段時間在用戶量級第一梯隊）
但在網易系的荒野行動和終結戰場（早先叫終結者2審判日），騰訊系的穿越火線槍戰王者的荒島特訓和光榮使命夾擊下失去了位置
后面騰訊系的絕地求生刺激戰場和絕地求生全軍出擊再出來了，基本上就沒有了博弈的能力了
到2018年中期，小米槍戰就失去再更新迭代的意義了，熬到現在下架了
在Battle Royale領域，集齊了幾大資源公司硬碰硬，對其他團隊來說，完全沒有抵抗力
第十一篇
因為年底了，通常有總結和預期這個環節
大概有幾十個朋友陸續問到了對未來怎么看
【當然是充滿期待啊】
游戲業在用戶適用基礎最大化+支付潛能開發挖掘的關口遇到了【合規瓶頸】（這個攸關表達力和用戶易用性問題）和【創造瓶頸】（這個攸關玩法模型和交互模型的創造）
這意味著行業的產品型特征來到了：尋找【適用性+易用性+沉浸性】的新拐點
老套路做大做強訴求的模型能可持續，那后來者還有什么希望
這篇新聞提到2019年總共有8286款游戲上架Steam
不過，按照Steam最喜歡的人氣算法（Peak值），在現在還有競爭力的不過18款了（這個來自我自己的估算，不一定準確，可能有疏漏）
Total War Three Kingdoms，Sekiro Shadows Die Twice，Destiny 2，Red Dead Redemption2，Halo The Master Chief Collection，Risk of Rain2，Dota Underlords，Planet Zoo，NBA 2K20，Transport Fever 2，Star Wars Jedi Fallen Order，Hunt Showdown，Mordhau，Oxygen Not Included，Slay The Spire，Space Engineers，Age of Empires 2 Definitive Edition，Football Manager 2020
新品上架后，能具有可持續人氣的產品，數量確實是少（其中還包括上架周期不長的，不確定能不能有可持續性）
大概，這是0.2%的水平…
Mobile eSports is also being seeded in these countries thanks largely to the success of games such as PUBG Mobile and Garena Free Fire
這個判斷基本就是老生常談的兩個邏輯：
A，第一個是，市場的上限是由具有超級競爭力的好產品的數量和質量（包括用戶滲透，用戶變現和可持續經營）決定的
不會有特定的估算模型，只會根據好產品的數量和質量波動
B，第二個是，市場的用戶生態的建設和養成也是有超級競爭力產品驅動的
好產品攪動了最核心的用戶量級基礎，其他所有的環節都是圍繞這個用戶量級基礎服務的
所以，市場存不存在用戶生態，就不完全是看現在有沒有，而是看有沒有超級價值產品能夠盤活增量
創建于2011年的Yippee Entertainment以實例證明：一個工作室，單單有能做事的人（比如幫其他公司做定制），而沒有自己的產品靈魂，是多么地不值錢
按照Team 17收購Yippee Entertainment的報價，這家參與過和正在參與知名產品的公司，僅僅值184萬美元
這是相對典型的，有人，能做項目，流程什么的沒有問題，但是沒有自己好的創造力
沒有產品靈魂這個超級杠桿，團隊就是普通團隊，有產品靈魂作為杠桿，同一個團隊也是有身價的團隊…
沒有自己的產品創造力，計時計件模式下的團隊，再牛逼也不值錢
