這是企業(yè)一個以規(guī)劃論勝敗的年代，財務報表上的規(guī)模數(shù)量等級成了衡量一個公司發(fā)展與否的重要方針。在競爭對手的同成驅(qū)趕以及本錢的綁架下，規(guī)劃擴大成了公司發(fā)展的企業(yè)必經(jīng)之路。但是規(guī)模，對規(guī)劃的同成瘋狂尋求結(jié)尾會將公司帶向何方?其答案就是：要點含糊、資源約束、企業(yè)安排本身的規(guī)模限制等等。

　　青島啤酒(600600,股吧)在“做大做強”戰(zhàn)略的同成引導下，急速擴大讓其嘗到了一連串的企業(yè)苦果。財力單薄的規(guī)模下風，注定了青啤只能以低價的同成價錢收買本質(zhì)不高的小酒廠，而這些數(shù)量巨大的企業(yè)殘次酒廠的存在，不只占用有限的規(guī)模資金，更增加了辦理的同成難度。而其賴以盈余的中間事務中高端啤酒出售，則在反哺低端事務的時分遭到連累。如此惡性循環(huán)，青啤的擴大并購之路宣告破產(chǎn)。

　　面臨現(xiàn)實的失利，青啤不得不打破舊時成規(guī)，從思想上開端改造：將“做大做強”的思路變成“做強做大”，看似一字之差，卻有著本質(zhì)的差異。其思路的轉(zhuǎn)變，也標志著青啤從規(guī)劃擴大向真實生長的路上跨進。

　　在青啤看來，公司的生長就是以優(yōu)化價值鏈為根底，完成商場營運功率和利潤率的晉升。在斷定了總的思路和方針之后，青啤開端將詳細方針細化到各個安排布局中。從完成資源優(yōu)化裝備的架構(gòu)重組，到ERP體系的樹立;從倉儲調(diào)集中間的建立到外包物流的行動，這些細分方針并不冗雜重復，合理地散布在每一個需求變革的方位。并且緊緊圍繞一個中間方針打開：節(jié)約現(xiàn)有財力、人力、物力資源，進步運營功率和全體利潤率。

　　正確的輔導思路以及合理的方針設置，讓青啤的變革行動取得了馬到成功的作用，凈利潤率高居職業(yè)第一。而在思想上，變革的開始效果也為青啤積聚了動力，即使遇到危險應戰(zhàn)，其也能從與對手的交兵中敏捷康復能量。

　　面臨2008年金融危機的應戰(zhàn)，青啤據(jù)守住了陣腳，并沒有將資金投入時下掙錢的范疇，而是穩(wěn)守主業(yè)，于攻守之間將青啤又面向了一個新的高度。