沒有明確的基層機構發展目標，就沒有方向和動力。醫療

當然，年何沒有切實可行的實現計劃，再大再好的高質目標也不過是空中樓閣，墻上畫餅。基層機構

因此，醫療必須對戰略轉化為具體的年何行動和目標，并對戰略如何被實施進行評估。實現

醫院發展目標應當包括近期目標和遠期目標。高質

近期目標一般在五年以內，基層機構要包含：準確迅速的醫療市場切入，叫得響的年何專科品牌，有競爭力的實現服務質量，不斷壯大的高質人才隊伍，日益完善的醫療設施。

遠期目標則還包含：忠實可靠的客戶群體，穩定可觀的投資回報等內容。在認真測算的基礎上，還可以對上述目標進行量化。

為了如期實現發展目標，必須制定下列計劃：基礎設施建設計劃、醫療設備裝備計劃、人才培養與學科建設計劃、醫院文化與制度建設計劃、醫院營銷與策劃計劃、財務管理與經濟收支計劃等等。

醫院正經歷一個從機會導向，轉向戰略導向的系統變革期。

于斐老師談：基層醫療機構2022年如何實現高質量發展？（五）

原創2022-02-03 12:29·于斐老師品牌學堂

藍哥智洋國際行銷顧問機構 于斐

于斐老師談：基層醫療機構2022年如何實現高質量發展？（五）

沒有明確的發展目標，就沒有方向和動力。

當然，沒有切實可行的計劃，再大再好的目標也不過是空中樓閣，墻上畫餅。

因此，必須對戰略轉化為具體的行動和目標，并對戰略如何被實施進行評估。

醫院發展目標應當包括近期目標和遠期目標。

近期目標一般在五年以內，要包含：準確迅速的市場切入，叫得響的?？破放?，有競爭力的服務質量，不斷壯大的人才隊伍，日益完善的醫療設施。

于斐老師談：基層醫療機構2022年如何實現高質量發展？（五）

遠期目標則還包含：忠實可靠的客戶群體，穩定可觀的投資回報等內容。在認真測算的基礎上，還可以對上述目標進行量化。

為了如期實現發展目標，必須制定下列計劃：基礎設施建設計劃、醫療設備裝備計劃、人才培養與學科建設計劃、醫院文化與制度建設計劃、醫院營銷與策劃計劃、財務管理與經濟收支計劃等等。

醫院正經歷一個從機會導向，轉向戰略導向的系統變革期。

于斐老師談：基層醫療機構2022年如何實現高質量發展？（五）

我在浙江大學授課時指出，醫院管理者，光憑過去的經驗和套路不管用了，需要來一場思維方式上的認知革命！

醫院高績效管理，必須恪守以下五個信條：

1、決策層才是決定績效變革成功的第一要素。

2、不要讓員工為醫院工作，要讓員工為目標、價值、夢想工作。

3、要想績效好，激勵先做到。

4、績效管理不是用來管理績效的，是來管理目標、價值、利益分配的。

5、好的績效不是要求員工做出來的，是機制驅動員工創造的。

醫院科室管理成功與失敗的區別在于：

1、在多大程度上，發揮了人的最大能力、天賦和對醫院發展戰略的認同、共識；

2、如何幫助員工找到共同的奮斗目標和對待工作的價值觀；

3、如何在外部環境和醫院內部條件的變化中保持目標的一致性。

一句話，要靠醫院文化與科室群體共識來實現。

3、整合人才，健全學科

眾所周知，醫院競爭力的核心是醫療質量，醫療質量的核心是學科建設，學科建設的核心是技術人才。

因此，能否建立一支優秀的人才隊伍，從而健全相應的學科，關系到醫院經營的成敗。

人才隊伍的建設一靠吸納，二靠培養：吸納人才，需要達到合理的待遇、廣闊的事業平臺和融洽的工作氛圍三者的有機統一；而培養人才同樣需要有戰略眼光，并要舍得投入資本。

基層留住人才的必要性

雖然現在有不少醫院經過多次改革，制定多種激勵措施，但總體上仍沒有徹底改變其吃大鍋飯的分配體制。

這種分配體制在很大程度上約束了能者多勞的積極性；而許多民營、外資醫院則有著誘人的薪金分配體制。

因體制不同，同工不同酬的現象容易引起人們的心理失衡，所以醫院改革勢在必行。

基層醫院應把戰略重點放在對人才的培養、引進和使用上，盡快建立一支知識結構、年齡結構合理、科學，有一定學術水平和影響力的醫療隊伍，造就一批“名人名醫”，

提高他們的經營意識、業務水準和職業操守，通過他們給患者提供的專業化、個性化的優質服務擴大醫院品牌力，成為高舉品牌服務大旗的中堅力量。

目前，很多醫院都是依靠事業平臺來吸引優秀的人才，將“謀事不謀人”的原則貫徹到醫院經營中，導致個人情感、價值等顯得較為蒼白和渺小。

但事實上，吸引人才只是醫院留住人才的一個方面，只有從用人機制上留住人才是以事業吸引人才的根基。

所以，醫院須解除重學歷但不唯學歷，破除論資排輩的觀念，真正體現以績效為主的平等競爭機制。

醫院通過優勝劣汰原則，使“能者上，平者讓，庸者下”，可以充分調動人才的積極性、主動性，尤其應讓優秀人才早擔重任、大顯身手。

同時，為避免出現因無用武之地而跳槽的現象，醫院應注意做好設備、人員等配套工作，盡量為職工創造良好的工作環境，為人才提供施展其所學，發揮其所長的用武之地，把人才發展事業的舞臺搭建好，為自身留住人才的塑造優勢。

醫院管理者應把人才培訓當做醫院本身的責任，讓本院職工充分享受學習、培訓的權利，如送他們到上級醫院進修，參加新技術培訓班、學術交流討論會等業務活動，以開闊眼界，不斷提高自身能力。

與同行交流，不僅可以不斷地更新優秀人才的知識結構，也是為發揮醫院的品牌效應打下堅實人才基礎。。

對此，著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為，基層醫院可以從以下三個方面借鑒改進。

創造良好的發展前景

醫院的發展前景是招鳳引凰、留住優秀人才的關鍵，它直接影響醫務人員是選擇繼續留院發展還是另謀他就。

四川省雅安市名某鎮中心衛生院始建于1951年，是集醫療、預防保健于一體的綜合性醫院、愛嬰醫院和醫療保障定點醫院。

該院之所以能成功創建二級乙等綜合醫院，離不開醫院吸引并留住人才的有效措施。

于斐老師談：基層醫療機構2022年如何實現高質量發展？（五）

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為，以下三個方面值得大家學習：

整合人才

當前，基層醫院在人才選拔和管理方面存在不少問題，而退休醫生占了人才隊伍中相當大的比例，中年技術骨干奇缺。這有市場供給方面的原因，也有人才觀不當的原因，需要引起醫院管理層的重視。

某鎮中心衛生院面對這種情況圍繞鄉鎮衛生院發展需要，有計劃、有重點地選送一批年輕優秀衛生技術人才到省內外等醫學院校和醫療機構深造；并完善技術人才的培養、選聘機制，建立緊缺專業人才的培訓計劃，目的是培養和造就一批高素質、高技術，在本地具有一定影響的優秀人才。

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另外，該院通過落實鼓勵高學歷專業技術人才到鄉鎮衛生院工作的政策，加強人才引進工作，嚴格按照規定為人才提供有關待遇，以建設機構合理的人才梯隊；并著手培養?？茙ь^人，以積極參與醫療市場競爭。

健全學科

某鎮中心衛生院根據轄區內就醫人群的常見疾病情況，以健全學科、提高醫護服務質量等方面作為本院發展重點，圍繞常見病、多發病和部分疑難病癥開展診療工作，把承擔國家基本公共衛生服務項目作為發展方向。

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對此，該院組建了中醫科、外科、兒科等十余個科室，并著重打造中醫館。

如今，某鎮中心衛生院的管理水平明顯加強，醫療設備實現了升級換代，服務能力全面提升，就醫流程更加優化，員工服務意識和患者滿意度顯著提高。

鄉鎮衛生院“社區化”

我國具有地大物博、人口眾多的國情，而鄉鎮衛生院作為基層衛生工作的主力軍，起著舉足輕重的作用。對此，衛生院應走社區化道路。

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某鎮中心衛生院通過與社區服務中心（站）、村衛生室密切協作，以鄉鎮衛生院為中心，將鄉村醫療衛生網絡連成一體，大大擴展了本院的生存空間和發展空間，同時也方便群眾的看病就醫，從源頭上解決“看病難，看病貴”難題，實現“小病不出村，大病不出鎮”的分級診療目的。

提高人才經濟待遇

基層醫院要使優秀人才主動留下來，應把責任與利益相結合，經濟待遇與工作態度、工作能力和工作業績掛鉤，能承擔多大的責任就應有多大的回報，以打破現存“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的大鍋飯機制，充分利用經濟杠桿留住人才，激勵專業技術人員學業務、學技能，使其知識結構不斷優化、技術水平不斷提高。

于斐老師談：基層醫療機構2022年如何實現高質量發展？（五）

若無經濟待遇作為留住人才的基礎，會導致醫院花大量資金培養的人才在其擁有獨當一面的業務能力、在患者群中有一定的知名度后，因受經濟利益驅使而出現跳槽的現象。

即使醫院強行留人，但一個能力再強的人如不安心工作，是發揮不了作用，最終也是留不住的。

物質是生活的基礎，醫生也只有“安居”才能“樂業”。

同等待遇，比福利；同等福利，比前景；當醫院的待遇、福利和前景都處于同行領先位置，才能真正留住優秀的人才。

云南省臨滄市云縣某鄉衛生院目前已開展疝氣、痔瘡、膽囊等手術，極大地方便了轄區內群眾的就醫。這得益于該院在整合人才方面做出的改革和努力。

比如，在人才的待遇方面，注重“多勞多得、優績優酬、同工同酬”的原則，并重點向臨床和公共衛生一線、業務骨干、關鍵崗位、高風險科室和邊遠鄉（鎮）衛生院傾斜，以合理拉開職工們的收入差距。

該院除了通過改革實現本院管理和技術水平的提升，帶動村衛生室的網底建設，形成新的就醫格局之外，該院還不斷加大硬件設備投入、優化就醫環境、加強藥品管控，若遇到不能診斷的病情時，則通過網絡門診、遠程會診、電子病歷等，及時聯系縣醫院值班醫生幫助會診，這樣既方便患者就醫、節省治療時間，也促進自身診療水平的提高。

培養學科帶頭人

整合人才的重點應是選拔和培養學科帶頭人，這也是基層醫院打造一個專科的關鍵所在。

對此，著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為，基層醫院可結合本院實際情況借鑒使用陜西省宜川縣人民醫院的經驗：

第一，醫院應從全院內部系統選拔較為合適的學科帶頭人，然后從政策、設備、人員配置等方面給予重點支持。以“技術和服務雙領先”為核心，打造“患者至上”的醫院文化。

第二，管理層面應充分考慮人性的特征，制定合理的績效考核、薪酬分配制度，以保證執行到位，實現預期目標。

第三，重新梳理醫院的文化主題、塑造方法和傳播途徑，以最大限度激勵員工持續前行。