近期，民營骨科脊柱耗材又進行了新一輪的骨科集采，原先的盈利高值耗材價格紛紛跳水，關節，護城河缺脊柱作為骨科的條都支柱科室，集采后將大大影響骨科的不行收入。作為民營骨科醫院來講，民營耗材價格降低，骨科加價受限，盈利醫保總費用控制，護城河缺無疑在經營層面面臨新一輪的條都成本和收益挑戰。差異化，不行高品質，民營深服務，骨科重行銷，盈利無疑是民營骨科醫院突出重圍和守護自身利益的重要“護城河”。
問題是：醫院如何建立自己的護城河？護城河的深度有誰來監管？如果沒有未雨綢繆的精神，恐怕在未來的這場沒有硝煙的戰斗中，“城門有失”。在疫情的當下，因為不能面對突如其來的變化，“丟城失地”的醫院比比皆是。
這是切中要害的重要命題。
而據筆者咨詢的經驗，輔導過成功的民營骨科醫院都有自我蛻變的意識和壯士斷腕的決心和毅力。如果不能從傳統的窠臼中脫離出來，走上高質量發展的快車道，最后可能真是“院將不院”“科將不科”。
下面就來說說醫院的這四條重要護城河，如果你仔細分析，每條河都有不可替代的價值：
護城河一：有堅實的亞?？茖W科建設能力
民營醫院骨科目前常設的亞?？朴袆搨强啤⑹肿阃鈧?、關節外科、脊柱外科、疼痛科、中醫骨科、小兒骨科等。每一個亞?？?，都要求有深厚的專業能力。專業能力就在于診斷和處理病人病情上，有區別于公立醫院的獨特能力。這就要求“專病專治”，在專科疾病上有一米的切口，100米的深度，具有豐厚的內涵和獨特的診療功夫，才能為病人創造不一樣的價值。筆者咨訪的一家民營骨科醫院，以小兒骨科保守治療為特色，一般的小兒骨折，無須開放手術，用保守的治療方式方法就可以讓骨折愈合，醫院在這一技術上遠近聞名。還有一家以創傷為特色的民營骨科醫院，一個十歲的孩子骨折后去公立醫院要開放手術，而在這家骨科醫院被診斷為“青枝骨折”，通過保守治療的方式就讓孩子骨折自然康復了。無論是哪個亞?？?，做出自己的特色，能產生不一樣的價值，在受眾中產生廣泛的認同，日久就產生品牌效應。這樣的?？谱龅牟攀浅志玫?，良性的。
值得一提的是，一家民營醫院可能在某個專科領域擁有特色和專長，在目前的發展背景下，很多民營骨科醫院在擴展自己的?？?，以增加整體的營收和利潤，降低經營風險，但是增加專科，并不是有了空間，設備，請了專家，配置了人員，這個科室就可以發展起來。“舊瓶裝新酒”，這是很多骨科醫院經常犯的錯誤。用舊的機制，管理理念，運營思路，擊穿科室的壁壘，那是不可能的。?？平ㄔO，最后涉及的仍然是文化理念融合，行政授權，?？茖Ｖ?、深度經營的命題，這些命題解決不了，科室建設就要跨越一道道鴻溝，恐怕醫院難以承擔科室成長的時間成本和人力成本。
護城河二：高質量的“產品”有沒有說服力
筆者在咨詢輔導醫院時，習慣看看醫院的全員營銷，因為全員營銷做的好與壞，是醫院產品滿意度的試金石，試想如果一家醫院，連自己的員工以及親朋好友都不介紹到醫院就診，可見產品缺乏足夠的說服力。
我曾經在一家醫院走訪時，和員工進行攀談，他說，他的一名親戚被介紹到醫院，進行膝關節置換，結果術后三個月，還是疼痛，而且活動度，曲度一般，親戚不斷地向他吐槽，他也找到專家，但是專家說他手術沒有問題，是患者的康復存在問題，不能按照康復計劃鍛煉。同樣的問題出現在其他員工身上，患者的手術存在這樣那樣的瑕疵，結果全院介紹到本院就診的患者少之又少。
無論是手術，還是疼痛管理，亦或是康復管理，都是產品鏈中不可缺少的一環。環節質量出現問題，就會導致整個的產品不那么友好。因此，對于民營骨科醫院來講，克服自身的短板，從患者滿意度角度，倒追產品質量，轉變思想，對標先進，技術優化，提升服務，注重康復，才能全方位提升產品的質量。
提升質量是戰略命題。因為這里面涉及到組織架構、授權賦能、流程改變、團隊協作、醫院文化等層面的問題，屬于“一把手”工程。因此，作為醫院的管理核心，要在人員的職權和職責劃分上，明晰定位，規劃好資源，特別是新舊群體存在學科交叉的問題上，一定要審慎處理，加強理念的宣導與溝通，合理處理分歧，化解人事矛盾與摩擦，把全員的意識引導到“?？茖Ｖ巍钡乃悸飞蟻?，做好學科建設與管理的分類。這樣才能提高專科治療的專業性。
人事問題，是發展與改革的核心。產品是靠人去做，去實現的，而產品質量也是靠人去管理，監督，考核的，只有充分發揮人的動能，才能創造不一樣的價值。而這個“認識”是靠管理、績效、文化等綜合實現的。
護城河三：醫院文化有沒有形成高效協作力
如前所述，醫院文化在醫院建設中發揮重要的穿針引線的作用。但是，很多醫院不知道如何建設自身的文化，或者很多管理者認為“文化”是虛無縹緲的，乃至于醫院文化成了一紙空文，掛在墻上的擺設。
其實，醫院文化在凝聚人心層面，有不可替代的非凡價值。他是醫院戰略的理念體現，只有通過醫院文化的宣貫與引導，才能將所有人的心智集合到一個層面，一個點上，而后在推動醫院發展的意識層面上，才有了支撐點。沒有醫院文化的統領，全院思想一盤散沙，你是無法將戰略思想有效地傳遞給員工并深入貫徹執行的。
眾所周知，骨科無論是手外傷，關節置換，還是脊柱手術（包括微創），多學科協作才能實現患者早康復，確保患者的安全，增加患者好的就醫體驗。比如術前討論，只有多學科審視，才能全方位為患者保駕護航，也才能做一些未雨綢繆的工作。再比如術后康復，只有醫護康麻一體化，才能科學評估患者的病情，實施疼痛管理分級，有序做好疼痛控制，也只有多學科協作，才能讓患者安全下地，安全康復。還比如現在骨科的中西醫結合問題，病人術后經常出現的失眠、便秘等問題，通過中醫就可以很好地診治，但是這種跨學科的合作，需要團隊間“謙卑”“尊重”“信任”的關系才可以建設，否則理念沖突，單用西醫線性解決，不能為患者創造更大的就醫價值。
如上所述，這些工作，因為存在職能交叉、流程交叉，只有做好團隊協作方面的工作，才能把各個環節做好，而團隊協作意識的養成，沒有醫院文化的粘合和號召作用，是不能一蹴而就的。
醫院文化的“誦經”，實際上就是在員工和中層干部的意識層面，形成一條“意識流”。比如有些醫院文化提出：多學科協作是戰斗的堡壘，就是把多學科協作看成是醫院發展的重要神經“支點”，只有具備了敏感的協作意識，才能打贏一場又一場的治病救人的戰斗。還有些醫院將科室合作形象地比喻為“走親戚，串門子，上迎迎，下送送”，說的就是科室之間要形成互助協作的習慣，把這種關系形象比喻為與親戚之間的走動關系，這樣員工更容易理解，更容易接受。而這種文化，常被說起，常被提起，無形中就給員工種下了這樣的認識：多學科協作是正常的習慣性的行為，就像我們吃飯穿衣一樣，再正常不過了。有了這種認識，那么在新技術、新科目建設的時期，推動管起來就容易多了。
文化需要頌揚，文化需要內涵，文化需要外顯，作為醫院的管理者，如果沒有文化建設的意識，單靠績效的指揮棒，去推動一個新生事物的發展，那么無疑就跌入“給多少錢就干多少活”的陷阱，這樣醫院發展的后勁就會受到制約，而團隊建設也因為缺少了人性化，人文化、道德化的鏈接，失去了鏈接的錨點，從而影響了戰略和戰術的有效落地，制約了醫院發展。
護城河四：醫院行銷有沒有組織和變現能力
有了扎實的內功，還要有成熟的外營銷加持。只有將醫院的特色和優勢，不斷展現出去，讓受眾了解到“好”，感知到“好”，才能為你的“好”買單。如果只是在內涵上做文章，外營銷沒有充分展現，那么醫院的?？瓢l展無疑會慢很多，這實際上浪費的是機會成本。
行銷的目的就是把醫院的優勢和特色，進行直接或間接地推介。有一些民營醫院通過科普講座的形式，向普通的民眾講解疾病的發生過程，治療方式方法以及特點等，讓老百姓有一個概略性的認識。還有一些民營醫院用義診的形式，直接和終端準患者面對面，這是最好的品牌和產品行銷的機會。一方面預判患者的情況，曉以利害，讓患者對疾病有一個基礎的認識；另一方面建立初步信任，患者可通過入院拍攝DR的方式，由專家進一步通過閱片研判患者的病情到了什么程度，會引起怎樣的后果，治療方式等。還有更深的一個層面就是患者入院就會感受醫院的環境、文化以及醫院的整體治療水平等，如果能與現場的康復患者深入交流，那么康復患者的現身說法就是最好的療效證明，這就為患者的轉化打下堅實的基礎。
這一系列的流程涉及到行銷人員的組織能力的問題。無論是科普講座還是義診，一定要把目標群眾集合起來，如果組織的民眾與主要的產品不能對應或者人數較少，那么行銷的價值和意義就打折扣。活動過后如果到院檢查進一步診斷的人數少，也就是在組織能力上，沒有很好地把握受眾群體的活動特點和方便性，也很可能是溝通上出現了問題。而受眾群體在院內的診療過程，往往與正常的診療的產生沖突，就需要行銷人員做好組織安排，各自有序，讓參加活動的人員能夠得到靜心地診斷與醫患溝通。另外，無論是醫院的參觀，介紹，還是根據需要安排康復患者見面會，都需要行銷人員由始至終地合理安排，在有限的時間內，實現重要的鏈接靶點。因此，行銷人員不僅要有好的溝通能力，靈活應變能力，還要有好的計劃能力，組織能力，協調能力。
最后需要強調的一點是，很多患者是沒有經濟自主能力的。這需要行銷人員進行所謂的“二次營銷”，也就是為患者找準具有支付能力的“金主”。有的家庭是父母有愿望治療，但是需要孩子支付醫療費用，但是父母有時候無法做通孩子的工作。這就需要行銷人員出面，以“第三方”的身份與子女溝通，曉之以理，動之以情，解除孩子的后顧之憂，打通治療的“最后一公里”，這樣才能實現最終的轉化。如果沒有這方面的鋪墊工作，即使前期工作做的再好，再扎實，最后也是事倍功半，實現不了醫院和患者的雙重愿望。
作者簡介：韓杰，民營醫院院長，高管，資深行業觀察者和實踐者，現為眾多的醫療機構提供運營管理的賦能工作。微信互動：weilianhanjie。
