從年輕醫(yī)生，用股培養(yǎng)到年富力強中堅力量；

　　年輕醫(yī)生的權綁留存，再到老醫(yī)生的定醫(yī)退休保障。

　　用股權解決醫(yī)生的用股后顧之憂，長期綁定醫(yī)生。權綁

　　首先我們一起來算一筆賬：

　　一個醫(yī)生營收100元，定醫(yī)該醫(yī)生可以從中獲取多少收入？

　　公式：100元-其他人員成本-耗材-房租-市場-行政辦公-折舊-其他成本=利潤+醫(yī)生收入

　　從公式中可以看出，用股醫(yī)生的權綁收入其實對利潤的高低有著直接的影響。也就是定醫(yī)醫(yī)生收入越高利潤則越低。而在醫(yī)生和經營者的用股博弈關系中，到底哪方更占優(yōu)勢，權綁也就基本決定了一家機構的定醫(yī)經營策略。

　　如果是用股醫(yī)生更占優(yōu)勢，那么經營者只能嘗試壓低其他成本，權綁和犧牲自己的定醫(yī)利潤。

　　而如果是機構更占優(yōu)勢的情況下，則醫(yī)生更加像一臺生產機器，不停的為機構創(chuàng)造銷售額。

　　因為在民營機構里很少會有用其他資源（職稱，名譽，公權力等）交換醫(yī)生利益的情況。

　　所以無論是誰占優(yōu)勢，醫(yī)生都會去嘗試讓自己的利益最大化。

　　通過以上的公式，我們發(fā)現，如果機構需要確保一定的利潤率，醫(yī)生的收入不能超過總營收的20%。

　　然而在實際情況中，有的機構醫(yī)生的收入占比甚至可以超過總營收的50%。

　　今天絕大多數的機構還是嘗試用短期激勵的方式去留住醫(yī)生。然而這種短期激勵的方式不僅留不住醫(yī)生，很多情況下甚至成為促發(fā)醫(yī)生離開的理由。同時過高的成本也會影響機構的利潤，阻礙機構的發(fā)展。

　　那么有沒有更好的方法，既可以做到長期留存和綁定醫(yī)生，又可以讓機構本身產生更高的盈利呢？

　　必須強調的是，長期激勵的有效性是基于構建醫(yī)生內部培養(yǎng)體系，建立醫(yī)生階梯團隊的基礎上。

　　在此基礎上，機構針對那些有一定臨床經驗積累，技術水平較高，并且受到患者歡迎，有著大量客戶積累的優(yōu)秀醫(yī)生。就應該開始考慮設計長期激勵的體系，否則將會錯失留存醫(yī)生的寶貴時機。

　　首先針對這些醫(yī)生，應該設計虛擬股權的分紅權。

　　如果一個醫(yī)生的所有收入都來源于自己的業(yè)務提成，那么這個醫(yī)生的行為導向就是多看病人，多拿提成。其行為和想法都會不自主的慢慢站到經營者的對立面去。

　　而通過虛擬股權分紅權的設計，讓醫(yī)生可以分享企業(yè)的利潤，也就意味著可以在一定程度上改變醫(yī)生的行為導向，讓醫(yī)生慢慢的站到經營者的同立面上。

　　但是虛擬股權不同于實股，出資人（醫(yī)生）只擁有分紅權，不是真正意義上的股東。

　　因此不擁有除了分紅權外其他任何股東權益。其次其股權形式主要以雙方協(xié)議為主，并不發(fā)生實際的股權轉移情況。

　　而在設計分紅權過程中我們需要注意以下三點：

　　1，企業(yè)估值，在做協(xié)議設計之前，一定要確定企業(yè)估值。由于分紅權的目的主要是激勵醫(yī)生，所以一般情況下估值會偏低。通常我們會采用年凈利潤的多少倍（PE）進行估值。比如：如果機構的年凈利潤是200萬，那么按照P.E3倍估值，機構估值就等于600萬。有了估值，接下來就可以根據出資人的資金規(guī)模確定其獲得的分紅股權比例。

　　2，出資人所占有的股權比例，這點需要經營者結合企業(yè)自身的情況和被激勵人的情況以及團隊等很多因素下，進行綜合考量。無論是給多或給少都會導致整個方案的效果不佳。

　　3，關于退出，協(xié)議中最重要的部分之一就是雙方需要就退出做一定的約定。不僅要考慮退出也要估計如何長期綁定。由于投資本金需要全額退還，所以還要考慮如何確保資金的安全。

　　所以和獎金提成，分紅不同的是，長期激勵機制必須延伸至醫(yī)生退休后的保障。

　　中國有一句古話“養(yǎng)兒防老”，然而在當今的社會環(huán)境下，這句話顯然已經過時。但是股權設計必須遵循這個原理。只有解決了醫(yī)生的養(yǎng)老問題，也就意味著可以真正的做到和醫(yī)生長期綁定。

　　這就是“醫(yī)生股權回購激勵模式”。

　　比如：2021年開設的新門診，醫(yī)生A投入200萬元，占總股本的40%。

　　雙方約定，除了醫(yī)生享受日常業(yè)務提成，以及40%的年底分紅外，在該醫(yī)生退休的時候（約定10年），經營者(大股東)按照最后5年的平均凈利潤的10倍回收該醫(yī)生所持有的全部股權。

　　比如該機構在10年后近5年的平均凈利潤為：200w/年，那么機構估值=200萬*P.E10=2000萬，而A醫(yī)生擁有40%的股權，所以A醫(yī)生如果退休，即可一次性獲得800萬的“退休獎金”，也就是當初投入200萬的4倍回報。

　　當然算上這么多年的提成和分紅，應該足夠保障A醫(yī)生的退休生活了。讓A醫(yī)生退休后可以過上非常體面的生活。

　　“醫(yī)生股權回購激勵模式”，在根本上解決了醫(yī)生退休后退出激勵的問題，因此屬于長期激勵。由于其激勵測算核心是凈利潤的規(guī)模，所以在整個激勵周期中也非常有效的讓醫(yī)生可以站在企業(yè)的角度考慮問題， 爭取銷售額和凈利潤規(guī)模最大化。可以說是一舉多得的股權設計方案。

　　但是必須注意如下事項

　　1，股權架構搭建，建議使用合伙公司模式。在最大層度上避免了股權糾紛問題的同時合理避稅。

　　2，條款設計，特別是雙方的利益分配，鎖定條件，以及退出相關的條款等。

　　3，企業(yè)未來規(guī)劃，原則上在激勵對象退出后，其他醫(yī)生可以繼續(xù)接替這位醫(yī)生，繼續(xù)成為股權回購激勵的對象。

　　4，針對非常優(yōu)秀的醫(yī)生，可以考慮讓其分享其他分院的分紅，構成復合激勵模式。

　　講到這里，一個醫(yī)生的全生命周期激勵圖譜躍然而出。

　　1：23-25歲

　　醫(yī)生培養(yǎng)階段

　　構建老醫(yī)生培養(yǎng)新醫(yī)生的機制，醫(yī)生收入以保底工資為主。

　　2：25-30歲

　　獨立業(yè)務階段

　　成為一個基礎全科醫(yī)生，醫(yī)生收入開始有提成部分。

　　3：30-35歲

　　骨干醫(yī)生階段

　　有了一定的臨床經驗，收入以提成為主。

　　4：35-40歲

　　主管醫(yī)生階段

　　擁有自己的團隊，有自己的技術特色。收入以提成+分紅為主

　　5：40-50歲

　　院長階段

　　成為合伙人，投資新院成為股東。享受“股權回購激勵”。

　　6：50-65歲

　　回聘成為機構顧問

　　以教學為主，可以保留部分股權享受企業(yè)長期分紅。

　　一家醫(yī)療機構的發(fā)展是基于醫(yī)生發(fā)展的基礎上，醫(yī)生沒有發(fā)展，機構也不可能獲得發(fā)展。如何構建和醫(yī)生的長期合作關系，無疑對任何一家醫(yī)療機構而言都是管理中最核心問題。

　　另外，設計分紅權還有一個非常重要的前提，就是機構必須是有利潤的。并且利潤還比較豐厚，即使醫(yī)生獲取的分紅股權只有10%-20%，到年底可以給其帶來的分紅金額也能占到其總收入的一定比例。只有這樣，才有可能在根本上激勵到醫(yī)生，改變其行為和想法。

　　分紅權的本質是經營者和員工共享企業(yè)利潤，從而實現讓員工脫離員工思維，擁有從經營者角度看待工作的態(tài)度。但是其核心還是一種中短期的激勵方式，只

　　那么有沒有可以更加長久綁定醫(yī)生的股權設計方式呢？

　　當機構進入快速發(fā)展階段，銷售規(guī)模每年都在擴張的情況下。經營者需要更加穩(wěn)定的醫(yī)生團隊來確保企業(yè)發(fā)展不會因為醫(yī)生的匱乏而停滯。特別是醫(yī)生的崗位特點是培養(yǎng)周期長，需要老醫(yī)生的經驗傳授和教導。因此僅靠提成獎金，分紅這樣的短，中期的激勵方式，就很難滿足醫(yī)生的長周期培養(yǎng)和發(fā)展的需求。

　　因而醫(yī)生合伙這樣的模式就應運而生。通過醫(yī)生之間或者是醫(yī)生和經營者之間和合伙開業(yè)的形式，解決醫(yī)生長期留存問題。然而，很多醫(yī)生合伙模式今天都遇到了發(fā)展的瓶頸，甚至出現大量失敗的情況。

　　究其原因，去除文化價值觀的因素外，最主要的原因“醫(yī)生合伙”模式還是沒有能夠實現對醫(yī)生長期（包含退休后的時間）激勵的核心價值。

　　試想一下，一個醫(yī)生的職業(yè)生命周期是非常短暫的，當醫(yī)生進入到45歲之后，體能，視力，精力等都會下降，無法再靠出賣時間，體力賺取生活費。因此，絕大多數在民營工作的醫(yī)生對自己到了50，60歲之后，應該如何養(yǎng)老？有著極強的焦慮感。

　　而解決這個問題，最佳的方案就是擁有自己的機構。

　　但是創(chuàng)業(yè)這件事本身成功率極低，過程也充滿了極多的不確定性。在市場競爭越發(fā)激烈的當下，自己開辦機構所能獲得價值回報也許還不如給別人打工賺的更多。

　　作者：朱可希

　　來源：醫(yī)涯學識

本文由（曾思遠）轉載自：網址https://mp.weixin.qq.com/s/Lvhl8Qn60NYbQS9jXRG4-A