7月份，品牌帶著對連鎖中醫館如何破局、進化究突圍的值得中醫思考和探索，走訪了上海、館深長沙、度研深圳等城市，品牌跟行業內外的進化究朋友學習交流，感觸頗深。值得中醫

　　越來越多的館深中醫人在嘗試中醫館新模式、新玩法，度研而長沙頤而康品牌的品牌成長路徑，給了我最大的進化究啟發：以“健康為主、診療為輔”的值得中醫雙業務驅動模式，是館深完全行得通的，也是度研當前連鎖中醫館實現破局的最佳戰略選擇之一。

　　一、頤而康VS中醫館

　　頤而康成立于1997年，以30平方的沐足店起步，發展到現在共有100余家直營門店，1家頸肩腰腿痛專科醫院，員工4000多名，是全國規模最大、項目最齊全、服務最正規、醫療保健技術最專業的保健連鎖企業之一，已被納入湖南省重點上市后備企業名單。

　　頤而康目前逐步在養生館的基礎上增強醫療屬性，聘請中醫醫生入駐，在長沙區域建立起了一個可怕的專業品牌認知：如果肩腰腿方面有些不適或疼痛，就去頤而康做個按摩。

　　從沐足店到肩腰腿痛專業品牌形象的建立和跨越，頤而康不僅僅抓住了長沙中高端休閑保健養生人群的消費，而且憑借在肩腰腿痛診療領域專業的品牌形象，未來在縱深領域的發展和“診療+健康”多場景消費布局上將更具優勢和市場沖擊力。

　　頤而康的發展路徑，非常值得我們中醫人對中醫館的業態、模式進行探討和反思，多年來，我們的連鎖中醫館，在診療領域，越做越迷茫，既沒有幾家建立起了自己的專業技術品牌形象，更別提多場景健康消費的自如切換了。

　　《“健康中國2030”規劃綱要》明確指出，為積極應對當前突出的健康問題，必須關口前移，采取有效干預措施，努力使群眾不生病、少生病，提高生活質量，延長健康壽命。

　　在這種大背景下，我們中醫館還在一味地迷戀診療市場，覺得治病、救死扶傷的成就感和地位遠高于搞預防保健養生的。

　　這種畸形的觀念和認知，帶給中醫館的只有困局，結果也是最好的證明，全國排名前列的連鎖中醫館有幾家能干過頤而康呢！

　　二、頤而康給中醫館帶來的五大啟示

　　當前，我們很多中醫館開始往標準化、可復制、可規模化的外治方向走，降低診療屬性，增強健康養生保健屬性，但在模式打造方面臨重重困難，根本原因是中醫館一直沿用的“診療定位”、“拿來主義”和錯誤的“人才觀”造成的。而頤而康卻成功地規避了中醫館三大弊端，走出了一條標準化、可復制規模化、多場景健康消費自如切換的成功之路。

　　1、根據不同的定位選擇合適的人

　　頤而康技師團隊： 以殘疾盲人為養生保健技師的主要來源，保證了技術團隊的穩定性和單純性。

　　據頤而康負責人透露，2020年疫情后，頤而康成為服務行業第一個復工復產的企業，員工穩定率、滿意率達到97.2%。

　　反觀我們中醫館，不管是專科、全科還是外治，基本上家家都以“診療定位”為主，以解決客戶病痛為出發點，以搞定疑難雜癥為榮。從醫生和患者的角度來看，是非常值得尊敬和推崇的，但從醫館發展的角度來看，不是最優選擇。

　　中醫醫生的培養周期長，成才率低，決定了以“診療定位”為主的中醫館是不可能快速擴張的，加上中醫辨證施治、個性化的診療特點，也不可能實現標準化可復制規模化的發展，即使在同一體系下的連鎖中醫館，也是館館不同，根據不同醫生的個性特征和風格進行管理和服務。

　　因此，中醫館想要快速開館，擴大規模，唯一的方式就是到處挖搶醫生，90%的醫館以多點執業、兼職走堂醫生為主，全職醫生寥寥無幾，這種因醫館單一“診療定位”而風行的人才“拿來主義”作風，已為中醫館的健康發展埋下了禍根。

　　一是大部分中醫館不注重培養自己的醫生團隊，沒有給中青年醫生創造足夠的生存空間和成長土壤。

　　二是中醫館單一的診療變現模式，不管是專科還是全科，甚至是中醫外治，都在比拼技術療效，缺乏對人們多樣性、多層次、多維度健康需求的認知和理解。

　　三是中醫館和中醫醫生過度地追求和吹捧技術療效，在解決人們多樣性、多層次、多維度的健康需求時采取一刀切的做法，而不是根據客戶的不同健康需求去匹配合適的醫生和技師，造成只有診療沒有服務，只有專業沒有舒適，只有延后療效沒有即時身心愉悅體驗，需求和服務錯位、脫節。

　　在中醫外治市場風起云涌之際，中醫館最忌諱的就是用中醫醫生來做技師的活，醫生追求的是治病，大部分是以“自我和技術”為中心，很難能降下身段和身份，就決定了不可能服務好健康、亞健康和微恙客戶群體。

　　如果我們醫館定位在中醫外治領域，一定要考慮清楚用什么樣的醫生、技師是最合適的、最穩定的、最能給客戶帶來愉悅體驗的。否則，你再怎么努力培養剛從中醫藥大學畢業的中醫醫生都可能是徒勞，白白浪費醫館資源。

　　針對健康市場，醫館不能再以“診療”標準來選人、育人、留人，必須以客戶需求出發來選擇合適的人提供最匹配的產品和服務。

　　2、薪酬待遇和考核機制

　　頤而康的人力成本支出占公司收益的40%以上，技師平均月薪6000元以上，技術服務好的會更高，這對殘疾人群體來講是非常理想的。

　　頤而康通過高提成模式傳導出一個明確的信息，技師只要服務好客戶就能有高收益，別的事一律都不用操心。這種情況下，技師唯一關注的就是提高自身的技術水平和服務能力，取悅客戶，為客戶創造最佳體驗感。

　　頤而康在技師技術水平晉級考核上，分為兩種方式：

　　一種方式是無數次的技術提升培訓考核，如果考核不過關，就不能安排操作，沒有收入，頤而康只提供最好的技師給客人，從而倒逼技師提升技術水平和服務能力。

　　另一種方式是以客戶及轉介紹點名服務人數和次數為判斷依據，如連續3個月，每個月客戶點名某技師服務達到40次，就晉升技師技術級別，晉升者在提成比例和服務價格上有很大提升。

　　反觀我們中醫館，更多是靠醫生來驅動流量，對多點執業和兼職醫生，基本上沒任何約束力，做好做壞一個樣，更別說進行技術水平、服務能力的考核和問診流程的設計、優化。

　　當醫館一味靠醫生引流變現，醫館就成了醫生的附庸，不可能建立起以“客戶”為中心的價值服務原則。而對全職醫生進行考核，由于醫館本身“診療定位”的限制，某種意義上又不具備可執行性，診療技術的修煉不是半年1年就成，而是需要3年、5年，甚至是10年，試問，我們有多少醫生在一家醫館呆上3年的。

　　一旦醫館對醫生薪酬和考核機制沒法落地執行，就不可能驅動醫生遵守醫館的規章制度，醫館的整個運營和服務就處于失控狀態，這不叫做企業。

　　因為這不是一個有共同追求和目標的團隊，大家只是在某個階段相互利用一把就“拜拜”的團伙。

　　我們需要反思中醫醫生對醫館來講，到底是一種什么樣的存在，是醫館一個崗位上的職員還是核心，先后順序如何？如果我們不弄清這個問題，在醫館跟醫生的博弈中，最后留給醫館的只有一堆尷尬。

　　我們中醫館對中醫醫生太過緊張了，以至于一個團隊和集體被醫生個體所左右，這種現狀如果不改變，談破局、談模式、談方法、談運營、談服務、談體系，也只能談談罷了。

　　3、打造“技術研究院+培訓學校”雙模式的技術研發和培訓體系

　　頤而康成立中醫保健研究院，致力于保健按摩技術創新、亞健康研究、芳香療法及女性健康項目研發及保健器材研發和引進工作，同時擔負著內部核心技術培訓、核心技術骨干培養等任務。

　　研究所擁有高級顧問10多人，專職員工40余人，兼職員工50余人，其中教授、博導3名，博士2人，碩士20余人，學士10余人。同時辦有長沙康明中等職業學校、頤而康職業技術學校，保證了頤而康的技術培訓質量和人才儲備。

　　頤而康在技術開發、創新和培訓方面是一把手工程，由公司創始人親自抓。

　　正是這種對技術認真、專業、孜孜以求的態度，讓頤而康站在了中國保健行業的巔峰。

　　2021年6月1日，全國保健服務標準化技術委員宣布，由頤而康牽頭起草的GB/T 39511—2020《保健調理按摩技術操作規范》正式實施，成為中國保健行業首部也是唯一一部“國標”。

　　我曾經聽不少醫館老板談起養生理療館、美容店的技術水平，大部分都是一臉不屑，覺得跟醫館的技術水平差很遠。

　　但直到今天，也沒看到哪家連鎖中醫館在中醫外治領域建立起專業化、系統化、標準化的技術培訓和服務體系。

　　中醫外治是否還像過去那樣，把診療治病當成第一要務，把創造身心舒爽的即時體驗當成可有可無的順帶產品？如果是這樣，你覺得客戶會買單嗎？我們能在健康市場立穩腳跟嗎？

　　在中醫內治方面，很多中醫館口口聲聲說培養青年中醫師，每年全國能培養出幾個青年醫生出來，基本上也是偶然事件。沒有體系化的培訓模式，沒有在專科和病種領域的領先認知和突破，加上本身技術也不過爾爾，談什么培養和傳承，最后還是靠醫生個體自我驅動和成長。

　　4、健康+診療服務的新布局

　　頤而康在沐足養生店的基礎上，不斷進行技術、產業和服務升級，實現了從單純的保健沐足按摩向醫療、頸腰調理保健、美容保健、健康食品保健、產康保健、小兒保健等全生命周期更高層次的健康管理服務轉型。

　　頤而康成立頸肩腰腿痛醫院，實現了養生館+醫館+專科醫院的全新戰略定位和突圍，已在長沙區域建立起了具備“醫療屬性”的專業品牌形象，大部分長沙人只要肩腰腿痛方面不舒服、疼痛或者亞健康，就去頤而康。

　　品牌的升降歷來有一個基本原則：中高端專業品牌向下延伸，很容易，但低端品牌想向上延伸，異常艱難。如以前華為榮耀品牌在短時間內超越小米，而小米手機再怎么努力都難以企及華為建立的中高端品牌形象。

　　而頤而康堪稱品牌升級領域的典范，這給了我們中醫館很好的啟發：

　　一是中醫館如何發揮自己的專業診療技術優勢來構建自己的護城河，實現對健康市場的降維打擊。

　　二是中醫館是否還繼續堅守“診療”陣地，寧愿茍延殘喘，也不愿降低所謂的“身份、身段”去做健康市場，提前布局，卡位流量入口。

　　今天，我們可以清晰地看到，民營醫療機構如果不能建立起絕對的技術競爭優勢，在診療市場上，總體而言難以活得精彩，不虧即為贏。

　　但建立技術競爭優勢，再轉化到大眾對品牌的認知，其艱難程度是否是我們積貧積弱的中醫館所能承受，更別說是否具備這樣的主客觀條件。

　　診療服務只是健康領域的一個細分市場，又是在最末端，不管民營醫療機構如何努力，都不可能逾越三甲公立醫院這座大山，一味死守而不提前布局、搶占健康流量入口，圈用戶，別說跟其他民營醫療機構競爭，就是跟美容院、養生館、理療店競爭都夠嗆。

　　當然，中醫館根據自己具體情況進行定位和目標設計，選擇適合自己的運營模式和業務模式，都是成立的。但如果想實現標準化、快速復制、規模化的發展，是沒有多少路徑可選擇的，逃不過以診療技術為基礎、以外治手段為前鋒、以健康市場為目標，實現“技術+產品+服務”的發展之路。

　　連鎖中醫館做診療，目的是為了建立專業的技術品牌形象，一般情況下，只能作為輔助業務，天花板很低，競爭又激烈，努力跟收益難成正比。

　　健康市場才是中醫館真正的戰場，無論如何擴張，都看不到邊際，而且是降維打擊，對診療業務的促進非常有價值。

　　中醫館從診療到健康市場的整體布局，實現多場景健康消費的自由切換，已成為中醫館發展的必然選擇。

　　5、打造網紅爆點

　　在長沙，頤而康通過專業技術、優質服務、不斷推陳出新的健康養生美食，已成為網紅打卡地，堪比“茶顏悅色”、“文和友”等網紅品牌。

　　很多人在網上看了本地人在頤而康的體驗分享后，慕名而來體驗頤而康的優質技術和服務。而長沙本地人招待外地過來游玩的親朋好友，帶去頤而康養生保健放松一下，也是大家心照不宣的選擇。

　　據統計，頤而康有70%的客戶是會員，大概20%的客戶來自外地，而隨著人們對健康的需求從彈性需求轉為剛性需求，客戶群體年齡階層也在不斷擴大。

　　頤而康還成立了健康養生美食研究院，根據客戶需要，由專業的營養團隊量身定做健康飲食套餐，60多種美食供到店做保健按摩的客戶免費享用。

　　看看小紅書上的博主對頤而康的評價：一流設計裝修，獨立的洗刷區，消過毒干凈衛生的衣服，超級好的服務態度、新風系統讓門店的空氣和森林一樣，私人影院級別的觀感，一套按摩下來渾身舒爽，性比價超高等，整個服務享受比五星級酒店更好。

　　頤而康能成為網紅品牌，根本原因是圍繞客戶需求進行銳意創新，從沐足店到頸肩腰腿痛專科醫院實現分級診療和全生命周期的健康管理服務，從中醫保健研究院到職業培訓學校的落地執行，從不斷升級的技術培訓體系到健康養生餐品的研發，從傳統門店管理到線上線下一體化“智能門店”的轉型，從粗放服務到標準化服務流程體系和關鍵節點話術體系的建設優化。

　　可以這么說，正是頤而康這種以“客戶需求為中心”，驅動人才、技術、產品、服務不斷升級的經營管理理念，造就了今天的頤而康品牌。

　　反觀我們中醫館，除了整天為醫生端茶倒水外，做了哪些對客戶有價值的事？我們中醫館具有哪些亮點讓人過目不忘、津津樂道、體驗后流連忘返、自豪地跟大家分享？我們不能一直停留在“名醫好藥”這種初級競爭形態，治好病是本職工作，為客戶創造出更多的即時愉悅感才是更高級的競爭戰略。

　　三、中醫館轉型與破局勢在必行

　　頤而康既然能從沐足店轉型到頸肩腰腿痛專科醫院，并建立起專業的診療品牌形象。我們醫館投資人和經營者就有理由堅信，通過中醫館的診療技術優勢去搶占健康養生保健市場不是什么難事，核心是我們是否具備這樣的勇氣和魄力，是否能革新自己，淘汰落后的理念和認知。

　　在短期內，中醫館想改變中醫醫生固有“診療思維和認知”是很難的，靠中醫醫生來尋求中醫館的轉型和突圍，基本上是一條不歸路。

　　因為，我們的中醫文化固有的基因難以支撐中醫醫生把中醫事業發揚光大，中醫醫生的群體特性也不可能在短時間內革新自己，不經歷一番浴火的洗禮，中醫醫生是不可能鳳凰涅槃的。

　　所以，中醫館想要轉型破局，實現診療服務和健康場景的自由切換，重擔自然就落到了中醫館投資人和經營者的身上，盡可能從以下9個方面進行改變和革新。

　　1、健康為主，診療為輔

　　只要中醫館以診療業務為主導，就難逃被中醫醫生綁架的境地，不可能做好健康服務市場。而當下，中醫館在診療領域日漸勢微，看不到什么未來，再怎么堅守進取對大部分中醫館來說都是徒勞，而健康市場，才是中醫館做大做強的最佳選擇，也符合中醫館本身的優勢。

　　診療為輔，并等于弱化診療的專業性，而是更加聚焦自己的技術優勢，能做的不能做的，有優勢的沒優勢的，一切以能為客戶創造超越預期的價值和體驗為基準，而不是過度依賴醫生來引導客戶作出消費選擇。

　　2、從以“醫生為中心”轉型到以“客戶為中心”

　　時至今日，我們很多醫館還在過分迷信中醫醫生的價值，把爭搶和服務醫生當成第一要務，而不是把醫生當做醫館的一個崗位，陷在診療業務里不能自拔，最后大部分以悲劇收場。

　　中醫館只有聚焦到“客戶需求”這個點上，才能進行針對性的創新，才能給中醫醫生明確的定位，降低創新成本和風險。

　　哪些客戶需要配備中醫醫生，需要什么層次的中醫醫生，哪些客戶需求康復理療技師或者營養師，客戶需求最多的產品和服務是哪些，滿足不了怎么辦？我們如何圍繞客戶需求來建立我們的運營管理模式、技術培訓體系、服務體系、薪酬考核體系，標準話術體系，如何分解和整合不同的業務，實現多場景健康消費需求的自由切換，如何優化細節，打造出深受客戶喜愛的特色產品和健康服務等。

　　3、重視健康產品的開發和推廣

　　每家連鎖中醫館都應該重視健康產品的開發和推廣，因為健康產品一般都具備省時省心、可規模化銷售、多場景使用的特點，而且跟客戶的連接頻次比醫館提供的健康服務更加高頻，也更能滿足客戶碎片化、時尚休閑、懶宅、炫耀等需求。

　　隨著競爭的加劇，如果健康產品的銷售額達不到醫館總營業額的30%以上，醫館很可能沒有任何競爭力。

　　4、更改名稱

　　中醫館三字，已在大眾心目中形成了診療治病的固定認知，可以考慮主副名稱XX中醫館+XX健康/調養這種方式進行命名，打破大家對中醫館固有的認知，為健康業務和產品推廣創造條件。

　　5、醫館設計布局要年輕化

　　醫館顏色的運用，功能性布局，診療和健康空間的轉換等需要縝密思考和設計，有機融合，降低傳統中醫元素，注重休閑、商務、私密、社交、簡約優雅等特性，滿足健康、亞健康、微恙人群的需求。

　　最近也看了一些以外治為主的新型中醫館，整體設計上還停留在診療場景里，這對后面健康業務推廣是非常不利的。

　　6、調整營業時間

　　要根據目標客戶人群來調整醫館的營業時間，如中青年白天上班比較忙，可能一般在中午和晚上才有時間出來進行身心放松和治療調理，那么就需要我們更改營業時間來滿足他們的需求。甚至我們可以根據醫館忙閑等不同時間段，來調整我們的服務價格，優化人流，提升銷售。

　　7、合理規劃服務內容

　　診療項目、健康調理項目、特色項目進行合理規劃，引流項目、優勢項目、利潤項目合理匹配，哪些客戶需要醫生診斷，哪些不需要，并根據客戶需求和不同情況進行分層分流。根據客戶需求匹配服務，建立客戶健康檔案并進行標簽化，而不是醫生認為客戶需要什么就給他們什么。

　　8、組建新團隊

　　一是運營團隊新。做診療時間長了，轉型到做健康領域，有時在觀念上難以轉變過來，這時就需要對團隊成員進行甄別、篩選，如果不合適，第一時間換人，組建新團隊。

　　二是技術團隊新。診療服務針對的是病人，以醫生技術療效為導向，解決患者疾病問題。健康服務是針對健康人，主要解決客戶輕度健康問題，減少疾病發生，促進客戶更健康，以創造身心舒適愉悅的體驗為主，最好能讓我們的產品和服務成為客戶生活中的習慣。

　　目前來講，醫生是不可能放下身份和身段去做健康深度服務的，甚至招聘剛畢業的中醫院校本科生來做健康養生保健服務都存在較大風險。因為，中醫院校畢業的學生所受教育使他們植入了以“技術和自我”為中心的理念和認知，有時候僅憑培訓教育等外力很難改變。這就需要中醫館做好人才選擇、培養預案，找到適合自己公司定位、發展所需的人才渠道來源。

　　9、技術和培訓體系建設

　　針對健康市場來講，建立一套標準化、體系化的技術和培訓體系，是能影響整個戰局成敗的。因為，當前最難做到的是醫生、技師等人跟醫館在價值觀和行為上的趨同。

　　一旦你的核心人員跟醫館不同頻，就不可能形成合力，就不可能輸出同樣品質的產品和服務，最后傳達給客戶的都是個體行為。所以我們時常聽到客戶說：某某醫生不錯，某某醫生態度惡劣，某某技師手法很好，而聽不到客戶說某某醫館怎么樣。而通過對醫生、技師及醫館其他員工進行系統培訓和價值觀輸出，就能最大化的解決不同頻問題。

　　好的培訓體系還有一個重要的功能，就是讓醫館員工跟客戶共同成長，能更好的管理和滿足客戶預期，達到共情，創造驚喜。

　　頤而康的品牌建設路徑、業務模式、技師培養考核體系、服務體系等值得每家中醫館進行深度研究，也希望各大連鎖中醫館在中醫熱潮的大背景下，快速找自己的定位和發展模式，做大做強中醫產業。