許多醫療機構都在嘗試設立專科經理崗位，反思希冀通過引入專科經理，專科制度實現業績的經理持續增長（或至少止住頹勢）。不過迄今為止，反思我尚未見到和聽到太多的專科制度成功案例。與此同時還有越來越多的經理CEO、院長和HRD們在更努力地建制專科經理。反思也許我們應該先停下來好好地思考一下：為什么科經理們都不成功？下面讓我們試著從期望、專科制度執行和本質三個層面來對專科經理制度做一個討論。經理

　　一、反思期望：給我一個神

　　我們來看幾個科經理/科室運營經理的專科制度招聘信息。

　　JD1：科室運營經理

　　5000-8000元/月

　　工作地點：重慶

　　工作職責:

　　1.負責組織制定科室規劃，經理年度工作計劃、反思月度工作計劃，專科制度并組織實施，經理確保相應科室經營目標的達成；

　　2.組織科室產品發展規劃、產品經營管理、產品開發與創新管理；

　　3.協助人力資源部建立并完善科室員工的績效考核方案，對績效管理過程跟蹤與督促；

　　4.了解并分析科室的工作量、工作效率，思想動態，向人力資源部提出提成各經營單位績效水平的建議；

　　5.組織科室工作流程的規劃與設計，并監督流程的有效實施；

　　6.負責科室資源（空間、人、財、物、信息等）的配置，并根據科學、規范和有效的原則不斷進行改進和創新；

　　7.負責科室空間環境的布置圖并擬定物品擺放標準，且落實相應責任人加以維護；

　　8.根據企業管理制度和規范，協助科室主任、護士長制定部門管理制度、工作流程和工作標準并執行；9.上級領導分配的其它工作任務。

　　任職資格:

　　1.醫療、管理、市場營銷相關專業，本科及以上學歷。

　　2.3年以上營銷管理、運營管理或醫療行業人事管理工作經驗。

　　3.具備營銷、策劃及醫院經營管理的基本知識，熟悉企業管理與醫院流程管理的基本流程，對醫療美容行業發展趨勢及行業管理現狀有深刻的認知。

　　4.熟練掌握常用辦公軟件的操作技能、公文寫作技能、營銷推廣技能；

　　5.具有較強的統籌協調能力、決斷能力、學習能力；具備優秀的溝通協調能力、問題解決能力、風險管控能力以及服務意識和能力。

　　JD2：科室運營主管

　　工作地點：南寧

　　崗位職責：

　　1.為客戶提供卓越的服務，不斷提升客戶滿意度；

　　2.促進現有客戶的轉化，完成業績目標；

　　3.根據醫院的財務目標，制定和實施戰略來實現目標；

　　4.不斷開發和設計產品以適應場需求，促進業務發展，配合科主任共同開發科室技術專長產品套餐、設立專病門診、長期跟進客戶，維系長期客戶及套餐客戶對醫院忠實度；

　　5.以正確和促進專業發展的方式指導員工完成目標；

　　6.建立與異業合作的有效聯系，提升客戶轉化率；

　　7.支持和協助執行公司政策，程序，銷售和場計劃。

　　崗位要求：

　　1.全日制本科及以上學歷，2年及以上相關工作經歷；

　　2.至少熟悉婦產科、兒科、體檢科中、口腔科、眼科的一類相關知識；

　　3.熟悉大客戶開發、大客戶銷售等相關工作內容及方法；

　　4.具備出色的服務意識；

　　5.對科室運營工作具備熱情。

　　總結一下，科經理需要的能力模型為：

　　精通客戶服務

　　可獨立思考經營策略，推進實施經營行為

　　可相對獨立設計醫療產品

　　商務拓展能力，自帶客戶資源尤佳

　　有中等程度以上的人力資源管理經驗

　　有較高的財務分析能力

　　這個模型看起來是一個CEO，而且不需要配套COO、HRD、市場部、產品部，只需要搭配初級的客服專員和基礎的文案、設計，就能把科室經營起來。

　　這不是神是什么？

　　二、執行：機制完全跟不上

　　眾所周知專科經理制度來自長庚模式。難道真的是淮南為橘，淮北為枳嗎？當然不是。讓我們比對比對長庚模式里專科經理制度是如何執行的。

　　1、選材構成

　　據資料顯示，臺灣長庚醫療體系里的專科經理的學歷構成中47%以上為碩士，部分院區研究生比例達50%以上。從職位看，二級主管（大致相當經理級）占比達到52%，部分院區二級主管達到了60%的比例。

　　反思：我們設置的科經理，能給與這樣資質所對應的薪酬和實際管理權限嗎？

　　2、培養體系

　　長庚的機制里，專科經理在上崗前首先要進行“共通性訓練”。隨后要到一系列部門輪轉，以初步了解與專科經營相關的工作，例如醫務處、供應處、資管部（即信息科）。輪轉培訓階段通常每個部門需要三到四周時間，總共需要至少三個月時間。

　　專科經理在完成通識教育與輪轉培訓并考核合格后，并不能上崗，而是方才開始接受經管基本訓練。完成這一階段培訓并經測試合格才可以上手進行科經理助理的工作。后面還有一系列在崗的多維度訓練，就不再展開了。

　　反思：我們的科經理，是不是甫一報道，發一把三八大蓋就匆匆忙忙推到戰場上，生死有命了？

　　3、授權體制

　　在醫院總體高度集權的前提下，長庚的專科經營制度的一個基本原則是對各科的經營狀況充分授權，確保一線的經營動力。

　　反思：我們的科經理說了算嗎？招聘說了算嗎？采購說了算嗎？定價說了算嗎？績效說了算嗎?

　　4、工作內容

　　科經理的工作內容又可以分為2個維度解讀

　　4.1 職責

　　長庚體制下科經理的工作職責有三：經營分析、績效管理和發展特色服務。對科室經理的期望，一方面是壓縮醫生做行政管理工作的時間（比如統計醫生工作量，計算績效工資并與人力資源部核對），一方面是分擔科內行政管理事務，以及結合科室特點，推動醫療專科收入增長。

　　4.2形式

　　上述工作職責，除了日常的會議、報表機制外，長庚模式下專科經理最重要的工作形式是專案制。無論服務改善、醫生績效、流程優化，無不是以一個一個專案的形式動議、審批和執行。整個長庚體制，從執行長（CEO）以降，都通過“專案制”來推動管理。

　　反思：關于神話科經理不再贅述，只反思我們有沒有類似固定的收集、審議、追蹤專項事務的機制？抑或更多是人治？

　　三、本質：回歸長庚模式的根源

　　本質放在最后說，因為最重要。前面的對比分析固然清晰，但是都沒有回答：為什么專科經理制可以在長庚乃至整個臺灣醫療體制下成功，在中國內地就如此艱難？對此有不少人討論過，但在我看來都沒有觸及核心。專科經營，專科經理制在臺灣的成功，固然有長庚體系在管理上的創新和不斷精細化打磨，但最根本的原因在下面兩點：

　　1、全民健保

　　2、PPF績效

　　先說健保。絕大多數人看到的只是每個臺灣公民都擁有健保，健保給付的范圍多么多么大等等。但對于醫院管理來說，最實質的因素在于：健保給付的時候是不區分醫院的所有制的。甚至可以更具體地說，臺灣的私立診所和醫院是主流。也就是說，在臺灣執業，是不用特意考慮病源的。影響病人量的主要因素在技術，在專業特色。這就是科經理在行政工作之外以發展專科特色為核心任務的根本原因。

　　再說PPF，即醫師費（Private physician fee）。很多人也知道臺灣有一套很精細的醫師績效計算方法。但是少有人知道，PPF模式下，很多（如果不是絕大多數）醫師是零保障薪的。即使對新晉醫師給與短期、少量保障薪，最終也大多走向零保障薪。醫師必須把盡可能多的時間投入診療行為才能為個人和團隊產生收，以及必須精確界定績效才能確保醫生賺錢的同時科室經營有意義。這就是為什么科經理必須幫醫師分擔行政工作，和為什么把績效管理放在那么重的位置的根本原因。

　　而對當下內地的私立醫療機構來說，上述兩個底層邏輯全部都不適用，甚至處于完全相反的狀態（在醫保外的窄小市場生存，必須高薪挖醫生以維持開診）。在這樣的背景下，一味地照搬長庚模式的專科經理制度，甚至把對當事人的期望值拔得更高，是不可能有理想的結果的。

　　四、未來：我們該建立怎樣的專科經理制

　　賣個關子，稍后探討。

　　來源：醫管運營