一直以來關于企業是專注多元化規模發展還是專注細分行業，這個決定企業命運的讓企話題，在企業和學術界至今都爭論不止。業更但是具生，現在國內越來越多的命力企業意識到，多元化、專注規模效應已經難以適應企業生存的讓企需要。專注于一個細分行業，業更然后持續把整個行業做大，具生已經成為很多企業發展的命力戰略選擇。
在國內，專注李振輝的讓企青蛙王子就是專注的代表，自1998年創立以來一直專注嬰童日化護理產品這一微細分行業，業更并發展成為國內兒童日化品牌的具生佼佼者。近年來，命力青蛙王子的復合年增長率一直保持著33.0%以上的增長;在所有中國的國內品牌中，按零售額計算，于護膚產品、沐浴洗發產品及口腔護理產品市場均擁有最大份額。
1994年，李振輝從漳州一家國企辭職創業。因為之前做過化妝品代理，對化妝品市場比較了解，李振輝創業選擇了這一領域。那個時候，化妝品公司在國內風起云涌，而且很多大的國際品牌也已經進入中國，李振輝做得很辛苦。“當時一個原因是品牌的定位不是很清楚，而且企業實力不夠，競爭對手強大;營銷的思路不行，賣貨用的是大流通的做法，很粗糙。”李振輝說，當時他們在全國只有幾個大的經銷商，對方只要打個電話過來，工廠就發貨，很多經銷商都賒賬，貨款很難往回收。因為經營粗放，很多產品都因為質量問題退貨。
1998年，是青蛙王子歷史發展上的第一個關鍵時刻。在這一年，一個合作伙伴向李振輝建議，公司應該細分市場，專注某個領域，做出自己的特色。經過一番研究，李振輝選擇了兒童領域，做兒童皮膚護理用品。青蛙王子這一品牌就在這個時候成立了。專心致力于兒童護理，這個從此成為了青蛙王子的核心。
李振輝說:“對我們企業來說，那是一個轉折點。有了這個方向，思路清晰，目標明確，企業發展速度加快。”對目標消費者的精準定位，為青蛙王子避開了國內外強大的競爭對手。與此同時，做銷售出身的李振輝，還對“區域市場”進行了區分。他發現，美國強生等國際品牌，主要進入一線市場的沃爾瑪和家樂福，對二三線市場還保持觀望態度;并且，強生當時的品牌影響力，對二三線市場的輻射力有限。李振輝看到了這些被忽略的市場，率先以河南省為試驗田，組建業務團隊，拓展銷售渠道。事實證明，他的判斷是準確的，青蛙王子受到了經銷商、業務人員和小朋友的一致歡迎。
2000年，李振輝帶隊參加在重慶舉辦的化妝品展銷會。雖然只有一個9平方米的展廳，但青蛙王子的卡通形象吸引了眾人的目光。和父母同來的小朋友，都對青蛙王子愛不釋手。青蛙王子在展會上一炮打響，成為兒童護理品牌的“黑馬”。
2005年，青蛙王子再次迎來一個階段性的關鍵時刻。青蛙王子和為美國索羅(solar)公司合作，為旗下的兩個品牌做貼牌加工。索羅公司是有一個八十多年歷史的美國企業。旗下有很多品牌，有成人護膚用品，有兒童護膚用品。
2008年金融危機索羅(solar)公司收到了很大的沖擊，企業在資金鏈上斷裂，導致了企業有100多萬美元的貨款無法收回。經過深思熟慮，李振輝決定收購索羅(solar)公司旗下的兩個品牌，并接收了其數千個銷售網點。從原來的貼牌加工到品牌的自主經營，盤活整個終端零售網絡，在美國成功注冊分公司。青蛙王子的這筆收購， 成為中國制造業升級的一個標準樣本。
從給這兩個品牌做代工，到并購他們，青蛙王子差不多用了三年的時間，李振輝覺得，這三年來和索羅公司的合作，對青蛙王子的發展起了關鍵作用。“一個是通過跟他們的接觸、溝通，青蛙王子企業本身的定位高了，其次是我們的視野廣了，學到了很多國際上先進的管理理念、管理經驗，把這些先進經驗和我們本土結合，創造了一種新的管理模式，對我們企業今后的發展起了很大的作用。”
李振輝引以為豪的，是并購兩個國際品牌之后，青蛙王子擁有了美國本土的技術顧問，公司的產品拓展有了強大的后臺支撐。李振輝一直注重產品的研發，注重技術。在國內，華南理工大學等高端的化妝品研發中心，都和青蛙王子有合作關系。
在創辦青蛙王子集團之前，李振輝在國有上市公司漳州制藥廠有過十多年的工作經驗。用他的話說，“創業的起點很高”。他不僅熟知制藥廠的生產標準，也從國有企業制度化的管理方法中獲益匪淺。
2003年初步完成原始積累的青蛙王子集團，將資金投入新廠房的建設，在漳州買下一塊1萬多平方米的地皮。李振輝認真參考了制藥廠的廠房設計，決定按照制藥廠的高規格嚴要求，作為新廠的模板。新工廠的定位是，“現代化的、超前的生產車間”。他說:“早在2003年，我們的新生產車間就起用GMP環境要求。工作人員進入生產廠區之前，要經過消毒等多重的程序。車間的空氣過濾，達到30萬級的過濾標準。而這個標準，是國家規定的藥物生產標準。做到這一點，我們在中國化妝品行業里是率先的。”
公司旗下的產品研發中心由40多名技術人員組成，聘請了多名國內外產品研發顧問，及時學習國際先進的產品開發理念和動態發展趨勢。
對于日化產品來說，穩定的市場地位必須依靠品牌的影響力。李振輝一直思考品牌創新的課題:怎樣讓青蛙王子像迪斯尼動畫片中的米老鼠、唐老鴨那樣，伴隨一代又一代中國兒童成長，成為他們記憶中兒時的“小伙伴”。
2005年青蛙王子集團投資制作100集原創動畫片《青蛙王子》，成為國內首家進入動漫文化產業的日化企業。在當時青黃不接的原創動畫市場，這部100集的動畫片完全可以當作文化產品出售。但青蛙王子沒有貼片廣告，也沒有把它賣給電視臺，而是允許各級電視臺免費播放。
從2005年至2008年，動畫片《青蛙王子》在央視少兒頻道黃金強檔和全國100多家地方電視臺循環播放。2009年青蛙王子再接再厲，投拍了第二部52集的動畫片《青蛙王子之蛙蛙探險隊》。這部動畫片參加國家廣電總局的評審，并獲得了第一批國產優秀動畫片榮譽。李振輝通過動漫產業與品牌相結合的獨特宣傳方式，以動漫文化樹立青蛙王子品牌的認知，提升品牌知名度和美譽度，收到了很好的效果。目前《青蛙王子》第三部也正在緊張制作中。
企業的發展離不開資本的運作，在這方面，李振輝又走在了行業的前列，2011年，7月15日, 青蛙王子在香港聯合交易所主板上市，成為首家登陸香港聯交所主板的漳州公司。
在公司香港上市不久，李振輝決定簽約香港明星陳慧琳為產品代言，進一步提升青蛙王子的品牌影響力。陳慧琳愛心媽媽的形象深入民心，并且傳出好事將近。另外陳慧琳熱心公益、關愛兒童的健康形象與青蛙王子夢想呵護未來的品牌特點不謀而合。李振輝坦白的說，“與陳慧琳合作，不僅能借助陳慧琳的親和媽媽形象進一步吸引家長群體，更能借助陳慧琳巨星影響力，將專注、正確呵護兒童的理念與方法傳遞給消費者”。
2011青蛙王子年報顯示，公司全年業績實現了顯著的增長。截止2011年12月31日，青蛙王子收益約為人民幣12.7億元，較2010年的8.4億元增加了51.5%， 其中兒童個人護理產品收益增長71.3%至人民幣9.2億元。青蛙王子，在國內兒童日化品牌中，按零售額計算，青蛙王子在護膚產品、沐浴洗發產品及口腔護理產品市場均擁有最大份額，成為國內領先的兒童護理產品品牌。能有今天的成績，正是當時精準的定位，在龐大的日化行業中，找到嬰幼細分市場，并一直堅持到現在。
我們知道專注力就是蘋果制勝的準則，專注在每一款產品上的對用戶體驗和需求的極致關照，專注于藝術與科技的結合。
專注于一個行業，然后將其做到極致，其實早已成為商業的精粹。尼采說：“具有專注力的人可免于一切窘困。”各行各業，很多看似平凡無奇、無甚前景的產業，也正是因為專注，才得以做大做強。
